Interview met Heidi Grant Halvorson, auteur van Succeed, how we can reach our goals

Door Coert Visser

Heidi Grant Halvorson, PhD, is een experimenteel sociaal psycholoog en de auteur van Succeed: How We Can Reach Our Goals. Zij studeerde summa cum laude af in de psychologie aan de University of Pennsylvania en promoveerde aan de Columbia University, zich specialiserend in de psychologie van doelen stellen en motivatie. Haar onderzoek heeft zich gericht op het begrijpen van hoe mensen reageren op tegenslag en uitdagingen en hoe deze reacties beïnvloed worden door het type doelen dat zij stellen. Zij heeft artikelen gepubliceerd over onderwerpen zoals presteren, zelfregulatie, overtuigen en welbevinden. Ze was ook de co-redacteur van het wetenschappelijke handboek The Psychology of Goals. In dit interview praat ze over enkele van de meest fascinerende inzichten met betrekking tot hoe we op een wijze manier doelen kunnen stellen en hoe we die doelen kunnen bereiken.

In het boek zegt u iets dat mensen misschien zal verbazen: ”Wanneer je prestaties bestudeert, is één van de eerste dingen die je leert dat aangeboren aanleg verbazingwekkend weinig met succes te maken heeft.” Kunt u dat eens toelichten?

Oplossingsgericht coachen

Cliënten helpen een brug te bouwen tussen succes in het verleden en succes in de toekomst

Achtergrond van de methode

De oplossingsgerichte aanpak werd circa 25 jaar geleden ontwikkeld in de psychotherapie door Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en hun collega’s van het Brief Family Therapy Center in Milwaukee (VS). Oplossingsgericht coachen is tamelijk anders dan de meeste bekende coachingsaanpakken. Bij oplossingsgericht coachen wordt wel over problemen gesproken maar oplossingsgerichte coaches zoeken niet naar probleemoorzaken en stellen geen diagnose op. In plaats daarvan helpen zij cliënten via vragen hun gewenste situatie helder te krijgen in concrete gedragstermen. Door vervolgens te zoeken naar wat in het verleden al heeft gewerkt, doen cliënten concrete ideeën op om stapjes vooruit te zetten.

Wetenschap verbeteren

© 2011, Coert Visser

Wetenschap kan worden gedefinieerd als de systematische onderneming van het bouwen en organiseren van kennis in de vorm van toetsbare verklaringen en voorspelling over de wereld. Wetenschap is een van de grootste uitvindingen van de mensheid die het vermogen heeft om ons leven en onze samenleving te verbeteren. De kern van het wetenschappelijke proces bestaat uit het doen van observaties, het lezen van wetenschappelijke literatuur, het formuleren van vragen, het toetsen van ideeën via systematisch onderzoek en het delen van bevindingen. Het systeem van wetenschap bevat principes en regels die helpen om wetenschap zelfcorrigerend en cumulatief te maken. Wetenschappers dienen niet alleen hun bevindingen via publicaties met elkaar te delen maar ook beschrijvingen van hun methodes zodat replicatie van hun onderzoek door andere wetenschappers mogelijk wordt. Een proces van collegiale toetsing, peer review genaamd, functioneert als een filter om ervoor te zorgen dat alleen onderzoek dat voldoet aan wetenschappelijke eisen in wetenschappelijke tijdschriften verschijnt. Replicatiestudies maken het mogelijk om bevindingen te toetsen via dezelfde methodes maar met andere proefpersonen en onderzoekers.

Het ontwikkelen van een groeimindset - Hoe individuen en organisaties ervan profiteren

© 2011, Coert Visser

Hangt succes of falen vooral af van of je wel of niet beschikt over één of ander vastliggend talent? Is het waar dat wie voor een dubbeltje geboren wordt nooit een kwartje wordt? En hoe is deze kwestie relevant voor organisaties? Dit artikel gaat over het belang van de groeimindset, het geloof in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten door inspanning en ervaring. Een grote hoeveelheid onderzoek laat zien dat het geloof in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten een belangrijke voorwaarde is voor de ontwikkeling van die capaciteiten. Dit geloof blijkt realistisch. Alles wat mensen doen is een ontwikkelbare vaardigheid. Wat betekent dit inzicht voor hoe we mensen managen en opleiden? En hoe kunnen we in onze organisaties een groeimindsetcultuur ontwikkelen?


Verschillen tussen de fixed mindset en de groeimindset

Een eenvoudigere weg naar veiligheid (3)

In 2002 schreef ik twee korte artikelen over criminaliteitsbetrijding. In Een eenvoudigere weg naar veiligheid (1) beschrijf ik hoe in de negentiger jaren de New Yorkse politie er in geslaagd is om binnen enkele jaren de criminaliteit enorm terug te brengen, niet zoals velen denken, door 'zero tolerance' maar door een specifiekere aanpak van onder andere het verwijderen van graffiti en het bestrijden van zwartrijden in de metro. Het tweede artikel, Een eenvoudigere weg naar veiligheid (2), is een pleidooi voor een gericht preventief fouilleer beleid en een kritiek op de zogenaamde 'waterbedtheorie' die in het artikel wordt beschreven als een fatalistische selffulfilling prophecy. Beide artikelen hebben met elkaar gemeen dat ze een pleidooi vormen voor een aanpak van criminaliteitsbestrijding van aanpakken en volhouden en van het afschudden van fatalisme. Dit jaar verscheen er een belangrijke publicatie over criminaliteitsbestrijding, Mark Kleimans boek When Brute Force Fails: How to Have Less Crime and Less Punishment. Hieronder poog ik het pleidooi in zijn boek samen te vatten in de hoop dat zijn aanpak in Nederland meer bekendheid zal krijgen en toegepast zal gaan worden.

Een eenvoudigere weg naar veiligheid (2)

© 2002, Coert Visser

Preventief fouilleren

Al enkele weken bestaat in de media veel belangstelling voor het preventieve fouilleringbeleid dat Burgemeester Opstelten van Rotterdam heeft ingevoerd (in mijn ogen spreken velen ten onrechte van ´zero tolerance beleid´). Een interessant beleid van aanpakken dat veelbelovend is. Voor het eerst sinds vele jaren hebben burgers het idee dat overlast, criminaliteit en verloedering wel degelijk een halt kunnen worden toegeroepen. Voor het eerst sinds vele jaren wordt expliciet niet gewerkt volgens de zogenaamde waterbed-theorie.

Een eenvoudigere weg naar veiligheid (1)

© 2002, Coert Visser

De Rotterdamse politie liet kort geleden weten dat zij wegens capaciteitsproblemen aangiften van delicten die als minder ernstig worden getypeerd niet meer in behandeling neemt. Dagblad Trouw sprak van een onthutsend beeld van de rechtshandhaving in Nederland. "Dat aangiften van fietsdiefstallen al jarenlang volstrekt zinloos zijn, weet iedereen. Maar ook woninginbraken en bedreigingen blijken inmiddels geen reden meer om op te treden, zelfs als er aanwijzingen zijn omtrent de daders." Dat veel Nederlanders steeds minder vertrouwen hebben in politie en Justitie kwam nadrukkelijk naar voren in de verkiezingstijd. Veiligheid en handhaving van de rechtsorde was hèt thema. Dat er iets moet veranderen en dat criminaliteit een halt moet worden toegeroepen staat voor vrijwel iedereen vast. Gedogen van geweldsmisdrijven en inbraken kan ertoe leiden dat criminelen steeds een stap verder zullen gaan. En dat de overheid hierin de sleutelrol dient te spelen staat voor de meeste mensen ook buiten kijf. Natuurlijk kunnen burgers ook hun steentje bijdragen aan orde en veiligheid maar primair zijn politie en Justitie hiervoor in het leven geroepen.

De brug tussen eerder succes en de gewenste toekomst

Oplossingsgericht coachen kan worden beschreven als het helpen bouwen van een brug tussen eerder succes en de gewenste toekomst. Hier is een uitleg van die drie termen.

1.       De gewenste toekomst: hoe wil je dat je situatie wordt? Het beantwoorden van die vraag verschaft een gevoel van richting wat motiverend en hoopgevend is. Als mensen de door hen gewenste toekomst voor zich beginnen te zien, dat zal dit plaatje een aantrekkingskracht op hen beginnen uit te oefenen en dan zullen ze beginnen te geloven dat deze toekomst realiseerbaar zal zijn. Een succesvolle toekomst in oplossingsgericht werken betekent niet een perfecte toekomst. In plaats daarvan is deze toekomst eenvoudigweg beter. Hij kan veel beter zijn of slechts iets beter, acceptabel of goed genoeg. De essentie is: hij is beter.

Whistling Vivaldi And Other Clues to How Stereotypes Affect Us (Boek Recensie)

BOEK RECENSIE: Steele, C.M. (2010). Whistling Vivaldi And Other Clues to How Stereotypes Affect Us. New York, W.W. Norton and Company.

Dit boek van Claude Steele is een voortreffelijk voorbeeld van hoe psychologen waardevolle bijdragen kunnen leveren aan de maatschappij. In het boek schrijft Steele over het werk dat hij en zijn collega’s hebben verricht op het gebied van een verschijnsel dat zij ‘’stereotype threat’ hebben genoemd. Stereotype threat houdt in de tendens om te verwachten, waar te nemen en beïnvloed te worden door negatieve stereotypen over je sociale categorie, zoals je leeftijd, je geslacht, je sexe, je sexuele oriëntatie, je etniciteit, je professie, je nationaliteit, je politieke kleur, je gezondheidstoestand, enzovoorts.

Oplossingsgericht werken: van succes in het verleden naar succes in de toekomst

Oplossingsgericht werken is een resultaatgerichte en respectvolle manier van werken waarmee coaches, consultants en managers relatief snel en prettig verandering tot stand kunnen brengen. De oplossingsgerichte aanpak werd circa 25 jaar geleden ontwikkeld in de psychotherapie en wint de laatste jaren sterk aan populariteit in de coachingswereld. Wat is oplossingsgericht werken en vanwaar die populariteit? Wat levert het op? Hoe werkt het? En wat kunnen consultants en interim-managers ermee?

Managen in moeilijke tijden

Doen wat werkt als het tegenzit

© 2009, Coert Visser

Voor veel managers zijn het nu moeilijke tijden. De wereld verkeert in een diepe economische recessie en in veel sectoren van de economie is dat maar al te goed te merken. Het consumentenvertrouwen is laag, verkopen lopen terug, financiële resultaten zijn slecht, beurskoersen storten in en er is een sterke druk om het kostenniveau terug te brengen en om te reorganiseren. Al deze dingen kunnen gepaard gaan met onrust, somberheid, angst, boosheid en wanhopigheid bij allen die ermee te maken krijgen. Dat managen in dergelijke moeilijke omstandigheden lastig kan zijn is een open deur. Wat is een goede en wijze manier van omgaan met deze omstandigheden? Hoe communiceer je met je medewerkers? Hoe houd je het hoofd boven water? Hoe biedt je hoop als het er slecht uitziet? Hoe voorkom je erger? Hoe kom je als manager tot goede stappen vooruit? Dit artikel beschrijft acht strategieën om u op enkele ideeën te brengen.

Recensie van Positivity door Barbara Fredrickson

Recensie van Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive door Barbara Fredrickson

Barbara Fredrickson, hoogleraar psychologie aan de universiteit van Noord Carolina, en een pionier op het gebied van de positieve psychologie, is gespecialiseerd in onderzoek naar positieve emoties en menselijk floreren. Ze is het best bekend vanwege haar zogenoemde broaden-and build (verbreden en bouwen) theorie van positieve emoties. Dit boek beschrijft op een toegankelijke en pakkende manier wat het onderzoek dat zij en haar collega's hebben gedaan haar hebben geleerd over wat positiviteit is en wat het doet.

Tijd voor oplossingen

© 2009, Coert Visser

Steven, een manager in een woonbedrijf, signaleerde dat er een probleem was met betrekking tot de verhuurleegstand. De leegstand van de huizen van dit woonbedrijf was te hoog, wat veel geld kostte. Wanneer de ene huurder uit zijn huis ging, duurde het soms wel een paar maanden voordat een volgende huurder het huis betrok. Hij had het probleem al eens eerder gesignaleerd in de afdelingsvergadering. Toen had hij gezegd: ‘Mensen, onze verhuurleegstand is veel te hoog. We doen het wat dat betreft veel slechter dan vergelijkbare woonbedrijven. Kom op, dat moet echt beter kunnen. Ik verwacht dat we daar met zijn allen wat aan gaan doen.’ Steven was niet zo tevreden over de reacties. Een van de teamleden had bijvoorbeeld gezegd: ‘Ik weet echt wel dat dat een probleem is, maar we werken hier keihard en we doen echt ons best. Dat mag ook wel eens gezegd worden, of niet?’ Na enig gepraat en door zijn waardering te uiten wist Steven de sfeer weer aardig om te buigen, maar oplossingen voor het probleem leverde deze vergadering niet op.

Oplossingsgerichte schaalvragen

© 2009, Coert Visser

Steve De Shazer, een Amerikaanse therapeut en medegrondlegger van de oplossingsgerichte aanpak, sprak ooit, in de jaren zeventig, een cliënt die voor zijn tweede therapiegesprek kwam. Hij vroeg zijn cliënt wat er al beter ging. De cliënt antwoordde spontaan: “Ik sta al bijna op een 10!” De Shazer was aangenaam verrast door dit antwoord en begon te spelen met het idee om cijfers te gebruiken om cliënten hun situatie te laten beschrijven. Hiermee startte de ontwikkeling van de oplossingsgerichte schaalvraag binnen de oplossingsgerichte therapie (Malinen, 2001). Inmiddels zijn schaalvragen uitgegroeid tot waarschijnlijk de meest bekende en meest gebruikte oplossingsgerichte technieken. Schaalvragen zijn relatief gemakkelijk te gebruiken en zij zijn erg breed toepasbaar. Talloze therapeuten, coaches en managers gebruiken tegenwoordig schaalvragen in gesprekken en vergaderingen. Zelfs veel mensen die nog niet van oplossingsgericht werken hebben gehoord, kennen de schaalvraag al wel.

Oplossingsgerichte tool voor managers

Vier oplossingsgerichte competenties

© 2008, Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien

De oplossingsgerichte benadering, die voorkomt uit de psychotherapie, wordt de laatste jaren meer en meer gebruikt in organisaties. Steeds meer coaches, trainers, leidinggevenden, personeelsmanagers, mediators, onderwijsadviseurs en leerkrachten gebruiken oplossingsgerichte technieken zoals de schaalvraag. Terwijl de oplossingsgerichte aanpak wint aan populariteit blijft zij zich ontwikkelen. Er komen bijvoorbeeld nieuwe technieken en toepassingen naar voren. Bovendien groeit het inzicht in hoe oplossingsgerichte technieken toepasbaar zijn in uiteenlopende situaties. Twee nieuwe boeken die de laatste stand van zaken beschrijven zijn Paden naar oplossingen en Oplossingsgericht aan de slag. Dit artikel gaat op enkele nieuwe ontwikkelingen in oplossingsgericht werken en geeft met name antwoord op de vraag: hoe is oplossingsgericht werken te gebruiken in heel verschillende situaties?

De effectiviteit van oplossingsgericht werken en cliëntgeleide contractering bij coaching en advisering: lessen uit de psychotherapie

© 2008, Coert Visser en René Butter (Gedrag & Organisatie 2008-21, nr. 1)

Over de effectiviteit van organisatieadvisering en coaching is tot op heden weinig onderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling hierover. Een vragenlijst werd afgenomen bij 158 cliënten van coaches en organisatieadviseurs. Via de vragenlijst werd gezocht naar verbanden tussen enerzijds de manier van contracteren tussen adviseur en cliënt en de gevolgde aanpak in het adviestraject, en anderzijds de effectiviteit van het traject. Een van de meest opvallende conclusies is dat een cliëntgeleide manier van werken zoals die in de oplossingsgerichte benadering wordt gebruikt, waarbij de cliënt nadrukkelijk de regie heeft en de adviseur hier flexibel op reageert, sterk samenhangt met succes. Het artikel sluit af met enkele concrete aanbevelingen voor adviseurs en suggesties voor vervolgonderzoek.

Lees het artikel hier.

De steungroepaanpak - interview met Sue Young

© 2008, Coert Visser & Sue Young

Sue Young verdeelt haar tijd tussen gedragsondersteuning aan scholen en training in de oplossingsgerichte aanpak. Ze pleit voor het toepassen van oplossingsgericht werken om succes op alle niveaus in scholen te stimuleren. Tot haar initiatieven behoren het invoeren van nationaal beleid in scholen, het helpen van locale schoolhoofden om positieve gedragingen bij leerlingen te stimuleren en het ondersteunen van individuele kinderen en ouders. Eén van de bijzondere interesses van Sue is het bevorderen van een antipest mentaliteit. Halverwege de jaren negentig ontwikkelde ze de steungroepaanpak om te reageren op incidenten die te maken hadden met pesten. Later ontdekte ze hoe goed haar benadering aansloot bij oplossingsgericht denken en sinds dat moment past ze oplossingsgerichte principes toe in al haar werkgebieden. Dus … wat is de steungroepaanpak en hoe werkt hij? Is hij moeilijk toe te passen? Hoe helpt hij? Vind antwoorden op deze vragen en meer in dit interview.

Effectief leren complimenteren

© 2008, Coert Visser

1. Voorstanders en skeptici van complimenteren

Complimenteren is voor velen aantrekkelijk. De meeste mensen vinden het prettiger en zien het als opbouwender om iets positiefs te zeggen dan om iets negatiefs te zeggen. Wie wil er immers niet gewaardeerd worden voor wat hij doet? Al maakt iedereen wel eens een fout, de meeste mensen bedoelen het toch meestal goed? Deze manier van redeneren is zeker plausibel. Vaak hoor ik mensen er dan ook voor pleiten om regelmatig te complimenteren. Zij stellen dat dat de beste manier is om mensen te motiveren. Het klopt dat complimenteren nuttig kan zijn. Een goed uitgevoerd compliment geeft het soort feedback dat ons kan helpen om ons bewust te worden van welke van onze gedragingen effectief zijn. Bovendien kan een compliment je laten merken dat er iemand is die aandacht voor je heeft en betrokken is bij wat je doet. Effectief complimenten kan dan ook nuttig zijn in uiteenlopende contexten zoals opvoeding, onderwijs, leidinggeven en samenwerken.

Een korte geschiedenis van oplossingsgericht werken

© 2008, Coert Visser

1. Wat vooraf ging

Verandering hing in de lucht halverwege de vorige eeuw. Veel psychotherapeuten waren ontevreden over de traditionele opvattingen over psychotherapie. Sinds het ontstaan van de psychotherapie was de heersende opvatting dat psychotherapie over problemen en probleemoorzaken diende te gaan (Walter & Peller, 2000). De therapeut werd gezien als de expert die de aard en de oorzaak van het probleem moest blootleggen zodat het probleem kon worden opgelost. Men ging er van uit dat oorzaken diep in de psyche van de patiënt verborgen lagen en te maken hadden met onverwerkte problemen in de vroege jeugd (Seligman, 1991). Bovendien was men er meestal van overtuigd dat de patiënt zich onbewust verzette tegen de behandeling. Wat de patiënt rechtstreeks vertelde over zijn problemen en doelen moest daarom met een korreltje zout worden genomen. Men ging er van uit dat de meest bruikbare informatie die informatie was die doorsijpelde vanuit het onbewuste. Om die informatie te kunnen opwekken en gebruiken, maakten psychotherapeuten gebruik van technieken als droomanalyse en –duiding, hypnose, toediening van drugs, en allerlei projectieve technieken.

Positief Nee zeggen

Interview met William Ury

© 2007, Coert Visser

Positief denken is helemaal in. Er lijkt bijna een overvloed aan positieve veranderbenaderingen te zijn, zoals oplossingsgericht werken, appreciative inquiry, positieve psychologie, sterktegericht management en positive deviance. Betekent deze nadruk op het positieve nu dat we het overal mee eens moeten zijn en overal in moeten meegaan? Nee, zegt onderhandelingsexpert William Ury, co-auteur van het bekende boek Getting to YES en directeur van het Global Negotiation Project aan Harvard Law School. William Ury is er van overtuigd dat de vaardigheid om Nee te zeggen is onmisbaar. Maar dit hoeft volgende hem niet te betekenen dat je niet tegelijk constructief, respectvol en positief kunt blijven. Hij legt dit uit in zijn nieuwe boek De kracht van Nee! Hier is een interview met hem over het boek.

De groeimindset

Interview met Carol Dweck, auteur van Mindset: The New Psychology of Success

© 2006, Coert Visser

Carol Dweck is hoogleraar Psychologie aan de Stanford universiteit. Ze is één van de topexperts in het veld van menselijke motivatie en intelligentie en door de jaren heen heeft ze een veel theorievorming en onderzoek tot stand gebracht. Dit jaar heeft ze het opmerkelijke boek Mindset: The New Psychology of Success uitgebracht. Het boek is een waar juweeltje, niet alleen vanwege de helderheid van schrijven en de overzichtelijke structuur maar bovenal door de belangrijke en bruikbare boodschap. Deze boodschap is dat de manier waarop je je eigen intelligentie ziet in hoge mate bepaalt hoe deze zich zal ontwikkelen. In dit interview vraag ik Carol Dweck over het boek en over wat de praktische implicaties van haar werk zijn voor managers.

Het doelencontinuüm

Helpen, onderhandelen en sturen

© 2005, Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien

Mensen aansturen en helpen is niet altijd eenvoudig. Dat komt omdat een medewerker niet altijd dezelfde doelen heeft als de leidinggevende. U wilt misschien dat een medewerker zijn gedrag verandert, maar de medewerker heeft daar helemaal geen zin in. Herkenbaar? Wij introduceren een model waarmee dat u probleem te lijf kunt: het doelencontinuüm.

Wat maakt coaching en advisering effectief?

Een aanzet tot systematische kennisontwikkeling

© 2006, Coert Visser en René Butterr

“Omdat het zo moeilijk is om goed van slecht advies te onderscheiden, komen managers constant in de verleiding om slechte managementmethodes in te voeren. Een groot deel van het probleem heeft te maken met adviseurs die altijd worden beloond voor het krijgen van werk, slechts soms worden beloond voor het doen van goed werk en bijna nooit voor het evalueren of zij daadwerkelijk dingen hebben verbeterd. Het ergste van alles is dat als de problemen van een cliënt slechts gedeeltelijk zijn opgelost dit leidt tot meer werk voor het adviesbureau! Als u denkt dat onze beschuldiging te hard is, vraag dan aan de mensen van uw favoriete adviesbureau wat voor bewijs zij hebben dat hun advies of technieken echt werken – en let op het bewijs dat ze leveren.”

- Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton1

Jaarlijks geven managers en bedrijven grote bedragen aan externe coaches en adviseurs uit. Er is een enorm aanbod aan zeer uiteenlopende advies- en coachingsmethoden. Maar hoe kunnen managers weten welke aanpakken goed werken en welke niet, zodat geld, tijd en aandacht goed besteed worden en gemaakte kosten goed te verantwoorden zijn?

Veerkracht van organisaties in crisistijd

Werkt de mensgerichte managementfilosofie nog tijdens crisis?

© 2005, Coert Visser

Onderzoekers als Kim Cameron en Wayne Cascio beweren al jaren dat een strategie van personeelsinkrimping in veel gevallen averechts werkt, ook in tijden van crisis. De situatie in de Amerikaanse luchtvaartsector na 11 september 2001 was een crisis zonder weerga. Een uitgelezen kans om de proef op de som te nemen. Welke bedrijven toonden de grootste veerkracht?

“We are willing to suffer some damage, even to our stock price, to protect the jobs of our people.”

- Jim Parker, CEO van Southwest Airlines”, 8 OCTOBER, 2001

Crisis in de luchtvaart

Na de aanslagen van 11 september in de Verenigde Staten heeft de wereldeconomie behoorlijke klappen gehad. De luchtvaartsector is één van de hardst getroffen sectoren. Passagiersaantallen liepen drastisch terug, bedrijven leden gigantische verliezen en aandelenkoersen van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen kelderden. Veel werknemers hebben hun baan verloren. Deze traumatische gebeurtenissen hebben de sector geconfronteerd met een ultieme test en wetenschappers voorzien van een uniek natuurlijk experiment. Welke verschillende strategieën volgen bedrijven in de crisis en welke strategieën bleken het meest effectief? Dit zijn de vragen die onderzoekers Jody Hoffer Gittell, Kim Cameron en Sandy Lim (2005) hebben gesteld en beantwoord.

Van probleemdenken naar oplossingen in drie stappen

© 2005, Coert Visser

Hebt u een lastig probleem dat u behoorlijk dwarszit? Bent u bang dat het probleem alleen maar groter zal worden als er niet iets drastisch gebeurt? Hebt u weinig ideeën over hoe u een verandering moet bewerkstelligen? Dit artikel presenteert een eenvoudig model1 dat bedoeld is om u te helpen anders naar uw situatie te kijken. Het is een eenvoudig model dat in veel situaties bruikbaar is.

Vastzitten in probleemdenken

Constructieve en activerende managementtechnieken

© 2005, Gwenda Schlundt Bodien en Coert Visser

Managers geven regelmatig te kennen dat het sturen een uitdagende taak is. Er kunnen lastige gesprekssituaties ontstaan wanneer managers sturing proberen te geven. Wat te doen als een medewerker heel afhoudend reageert en het probleem dat u aan de orde stelt helemaal niet onderkent? Of wat te denken van een medewerker die er allerlei andere onderwerpen bij betrekt en steen en been klaagt? Dit artikel beschrijft een hulpmiddel om constructief en activerend aan te sturen en om passend en effectief om te gaan met uiteenlopende manieren van reageren van medewerkers.

De cirkeltechniek bij organisatieverandering

© 2005, Arnoud Huibers en Coert Visser

Uit de oplossingsgerichte veranderbenadering is een eenvoudige techniek voortgekomen die vaak goed helpt om overleg over organisatieverandering stimulerend te laten verlopen: de cirkeltechniek. Lees in dit artikel hoe deze techniek werkt en wat u er mee kunt bereiken.

Organisatieverandering
Organisaties hebben vrijwel continu te maken met grote en kleine veranderprojecten. Die veranderingen kunnen betrekking hebben op structurele zaken zoals het wijzigen van het primaire proces, het samenvoegen van afdelingen, het invoeren van systemen of het veranderen van de managementstructuur. Ook kunnen veranderingen te maken hebben met aspecten die de cultuur en de samenwerking betreffen, zoals het verbeteren van de klantgerichtheid, het verbeteren van de samenwerking, het vergroten van de productiviteit enzovoorts.

Vijf tips om verandering vol te houden

© 2005, Coert Visser

Vaak kan een stagnerend veranderingsproces weer nieuw leven ingeblazen worden door eenvoudige hulpmiddelen. De vijf tips in dit artikel hebben al vaak hun nut bewezen.

Een afdeling was bezig met een cultuurverandering waarbij het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel was. Het veranderproces was gestart en had aanvankelijk geleid tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelde men vast dat de klad erin was gekomen. Verschillende oude problemen traden opnieuw op en er was geen duidelijke sprake meer van vooruitgang.


Bij langdurige veranderingsprocessen in organisaties maken managers zich soms zorgen over de mogelijkheid dat er op enig moment een stagnatie of terugval kan optreden. Na een enthousiast en hoopgevend begin kan na verloop van tijd de klad in het veranderproces komen. De energie verdwijnt, de vooruitgang in de richting van het doel lijkt verdwenen, mensen gaan weer over tot de orde van de dag, oude problemen steken de koop weer op en er ontstaat cynisme. Zorgen over dit soort zaken zijn begrijpelijk omdat verandering nogal eens gepaard gaat met stagnatie en terugvallen. De oplossingsgerichte methode van organisatieverandering biedt enkele praktische tips voor verandermanagers om hiermee om te gaan.

Gericht blijven op resultaten

© 2005, Insoo Kim Berg en Coert Visser

Vaak valt ons op hoe resultaatgericht veel mensen in bedrijven zijn. Velen van hen schijnt het natuurlijk af te gaan om steeds oog te houden voor de resultaten die ze willen bereiken. En dat is prima. Je zou namelijk kunnen zeggen dat zakelijke gesprekken in essentie doelgerichte gesprekken zijn. Maar in situaties van tegenslag kunnen zowel managers als medewerkers hun resultaatgerichtheid kwijtraken. De resultaatgerichtheid uit zich dan in ongeduld, boosheid en een autoritaire opstelling.

Succesgericht HRM

© 2005, Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien

Het is goed om te weten wat niet werkt maar het is echt behulpzaam om te weten wat wel werkt.

- Steve de Shazer

Succesgericht werken kenmerkt zich door het zonder omwegen tot stand brengen van positieve veranderingen in organisaties. In plaats van te zoeken naar probleemoorzaken gaat de succesgerichte benadering aan de gang met wat wél kan en wat wel werkt. De auteurs verschaffen tal van voorbeelden over de succesgerichte benadering. Ze laten zien hoe deze aanpak ook goed toepasbaar is bij lastige gesprekssituaties.

Marc werkt zelden volgens de nieuwe werkprocedure waardoor hij vaak in onverwachte situaties komt die hem extra tijd kosten. Hij realiseert zich dit maar zegt dat hij vaak vergeet volgens de procedure te werken. Anne, zijn manager, merkt dat Marc de werkprocedure af en toe wel gebruikt. Ze vraagt Marc hoe het komt dat hij soms de procedure wel volgt. Hij zegt: "Inderdaad, vaak is dat op woensdag." Anne reageert: Aha, is dat zo? En hoe lukt het je om het op woensdag niet te vergeten?" Marc antwoordt: "Op woensdag is het vaak druk, dan wil ik niet het risico lopen dat ik uit de planning loop. Daarom kijk ik dinsdag aan het eind van de dag altijd even in de planning en als het dan druk is dat leg ik de procedure alvast klaar voor de volgende dag." Anne complimenteert hem: "Goed bedacht om de dag ervoor alvast even te kijken en het dan klaar te leggen!", waarop Marc reageert: "Inderdaad…..ik ga dat maar eens vaker doen".

Sturen op sterktes in drie stappen

© 2005, Coert Visser

“Ik wil dolgraag bijdragen aan de ontwikkeling van de sterktes van mijn medewerkers. Maar hoe doe je dat dan in de praktijk? In functioneringsgesprekken kan ik vaak niet bedenken wat je verder over sterktes moet zeggen ….. dan dat het sterktes zijn…. En dan gaat het gesprek vervolgens toch maar weer over de zwaktes en de problemen.”

- Een manager bij een ingenieursbureau

Excellent functioneren is gebaseerd op sterktes

Dit artikel is een vervolg op en een uitbreiding van het artikel Effectieve managers letten op sterktes dat eerder verscheen op deze site. Dat artikel betoogde dat excellent functioneren hoofdzakelijk gebaseerd is op het ontdekken, toepassen en ontwikkelen van sterktes. In de praktijk blijken de meeste managers de sterktes van medewerkers voor kennisgeving aan te nemen en zich te concentreren op het beoordelen en opheffen van zwaktes en tekorten.

Vergaderingen nuttiger maken

© 2005, Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien

“We vergaderen ons suf in deze organisatie maar het levert niets dan ergernis op. Op de agenda staan de verkeerde onderwerpen en zelfs die behandelen we niet goed. We beginnen vergaderingen altijd te laat en we lopen bovendien altijd uit. Ik ben het spuugzat!”

– Een manager in een grote organisatie

Vergaderen kan nuttiger!
Inefficiënte bijeenkomsten zijn een doorn in het oog van menige manager en medewerker. Recent onderzoek van Microsoft onder 38.000 respondenten in 200 landen wees uit dat medewerkers gemiddeld 5,6 uur per week overleg voeren en maar liefst 69 procent daarvan levert volgens de ondervraagden niets op. Het is dus geen wonder dat vergaderingen vaak veel energie opslurpen en als nutteloos worden gezien. Door de succesgerichte benadering te hanteren in vergaderingen kunnen deze veel effectiever en minder ergerniswekkend worden. Het succesperspectief richt zich er constant op om besprekingen nuttig te maken voor alle betrokkenen. Ze doen dit door een speciaal soort vragen te stellen die wij nuttigvragen noemen.

Tips voor Intelligente Groepsbeslissingen

© 2005, Coert Visser

The basis of all cooperative activity is integrated diversity.- Mary Parker Follett (1924)

De gekte van groepen

Veel mensen wantrouwen gedrag en beslissingen van mensen in groepsverband. Gek is dat eigenlijk niet; kijk maar eens hoe een horde voetbalsupporters zich kan gedragen! Vooral in groepsverband slaan bij mensen soms alle stoppen door. Op grotere schaal kun je denken aan de collectieve waanzin van mensen in het Duitsland van voor en in de tweede wereldoorlog. Collectieve gekte is al lang bekend. In 1841 schreef de Schot Charles Mackay hier al een boek over: Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds. Van recentere datum is de theorie van Irving Janis over groepsdenken. Janis beschreef hoe teams vaak sterk verlangen naar unanimiteit waardoor een sterke druk ontstaat op individuele leden om zich te conformeren. De kwaliteit van beslissingen lijdt hier sterk onder doordat individuele teamleden steeds minder geneigd zijn om hun eigen kennis en inzichten gebaseerd op hun eigen ervaringen in te brengen. In plaats daarvan komt het napraten en nadoen van de andere teamleden centraal te staan. Dit kan leiden tot desastreuze beslissingen.