ARTIKELEN

Interview met Heidi Grant Halvorson, auteur van Succeed, how we can reach our goals

2011-09-29T03:27:00.000-07:00

Door Coert Visser

Heidi Grant Halvorson, PhD, is een experimenteel sociaal psycholoog en de auteur van Succeed: How We Can Reach Our Goals. Zij studeerde summa cum laude af in de psychologie aan de University of Pennsylvania en promoveerde aan de Columbia University, zich specialiserend in de psychologie van doelen stellen en motivatie. Haar onderzoek heeft zich gericht op het begrijpen van hoe mensen reageren op tegenslag en uitdagingen en hoe deze reacties beïnvloed worden door het type doelen dat zij stellen. Zij heeft artikelen gepubliceerd over onderwerpen zoals presteren, zelfregulatie, overtuigen en welbevinden. Ze was ook de co-redacteur van het wetenschappelijke handboek The Psychology of Goals. In dit interview praat ze over enkele van de meest fascinerende inzichten met betrekking tot hoe we op een wijze manier doelen kunnen stellen en hoe we die doelen kunnen bereiken.

In het boek zegt u iets dat mensen misschien zal verbazen: ”Wanneer je prestaties bestudeert, is één van de eerste dingen die je leert dat aangeboren aanleg verbazingwekkend weinig met succes te maken heeft.” Kunt u dat eens toelichten?

Veel mensen (vooral in Amerika) hebben de neiging om hun succes en falen toe te schrijven aan één of andere vastliggende aanleg – ze geloven dat sommige mensen gewoonweg slim of getalenteerd zijn geboren, terwijl anderen dat niet zijn en dan dit bepaalt wie succesvol is in het leven.Er zijn eigenlijk twee problemen met deze manier van denken. Ten eerste is er zeer weinig bewijs ter ondersteuning van de gedachte dat mensen “geboren” worden met een hoge aanleg.

Ja, slimme ouders hebben vaak slimme kinderen – maar slimme ouders geven hun kinderen zo veel meer dan hun chromosomen. Ze praten meer tegen hun kinderen, geven ze meer en betere kansen om te leren en ze bekrachtigen de waarde van leren en presteren. Kort gezegd geven ze hun kinderen de kans om slimmer te worden. Wij weten uit veel onderzoek dat wanneer armere, minder bevoorrechte kinderen de gelegenheid krijgen om te leren in net zulke stimulerende omgevingen hun IQ scores enorm stijgen. Allerlei capaciteiten blijken in hoge mate veranderbaar te zijn – ze ontwikkelen door ervaring en inspanning.Ten tweede zijn capaciteiten (waar we ook denken dat ze vandaan komen) slechts een klein stukje van de puzzel.

Onderzoek toont aan dat inspanning, doorzettingsvermogen, toewijding en de strategieën die je gebruikte om je doelen te bereiken veel betere voorspellers zijn van wie slaagt en wie faalt. Zelfdiscipline en niet opgeven wanneer er obstakels op je pad komen zijn in feite veel betere voorspellers dan IQ op elke prestatiemaat die ik ooit gezien heb, inclusief scores op toetsen en schoolcijfers.

Nu we het hebben over succes – in het boek zegt u dat er bepaalde soorten succes zijn die je niet zullen helpen om duurzaam welbevinden te bereiken terwijl anderen soorten succes dat wel doen. Welke typen succes zijn de moeite waard en welke niet? En waarom is dat zo?

Iedereen is gelukkig, in ieder geval even, wanneer ze een doel bereiken waar ze lang naar hebben gestreefd. Maar decennia van onderzoek suggereren dat om echt, authentiek geluk te ervaren, we doelen moeten nastreven die drie basale menselijke behoeften vervullen: verbondenheid, competentie en autonomie.

Verbondenheid gaat over het gevoel dat je relaties hebben met andere mensen en door hen gesteund wordt. Elke keer als we nieuwe relaties willen leggen, of bestaande relaties willen onderhouden of versterken, of wanneer we anderen in nood te hulp schieten, streven we doelen na die onze behoefte aan verbondenheid vervullen.

Competentie gaat over je effectief voelen – dat je de vaardigheid bezit om te handelen en goede dingen te laten gebeuren voor je zelf en voor anderen om wie je geeft. Elke keer als we iets nieuws proberen te leren, een nieuwe of bestaande vaardigheid proberen te ontwikkelen, of onszelf uitdagen om het beter te doen, streven we doelen na die ons gevoel voor competentie zullen versterken.

Autonomie gaat over het doen van dingen en het maken van keuzes die je eigen voorkeuren en waarden weerspiegelen. Wanneer we maar een doel nastreven omdat we iets interessant of plezierig vinden, wanneer we maar besluiten tot een bepaalde handelwijze omdat deze `gewoon juist´ voelt, dan bevredigen we onze basale behoefte aan autonomie. (Je hoeft trouwen niet alleen te werken, of egoïstische doelen na te streven om autonomie te ervaren. Werken met of ten behoeve van anderen kan net zo´n oprechte expressie zijn van wie je bent.)

Hier zijn enkele doelen die je basale behoeften als persoon niet zullen bevredigen: het streven naar roem, het vergaren van rijkdom als doel op zich en macht over anderen willen houden. Deze doelen, hoewel ze veel voorkomen, gaan erg over het zoeken van validatie en waardering in de ogen van anderen, in plaats van over het bouwen van een sterk gevoel van een zelf van binnenuit. En elk geluk dat je door deze dingen zult ervaren zal vluchtig zijn omdat het je werkelijk behoeften onvervuld laat.

Een van de andere belangrijke lessen die u aanreikt in het boek (en één die ik inspirerend vind) is dat jonge mensen zich meer moeten richten op ‘beter-worden’ en minder op ‘goed-zijn’. Hoe zou u dat uitleggen aan leraren en ouders die dit lezen en waarom is het belangrijk?

De doelen die onze kinderen in de klas stellen (of op het speelplein, of waar dan ook) zegt ons veel over hoe ze met moeilijkheden zullen omgaan. De belangrijkste verschillen komen naar voren tussen kinderen die doelen hebben die gaan over goed-zijn versus beter-worden. Terwijl goed zijn gaat over bewijzen hoe slim je al bent, gaat beter worden over het ontwikkelen van vaardigheden en kwaliteiten – over slimmer worden.

Onderzoeken laten zien dat kinderen die hun doelen stellen in termen van beter-worden – die een cijfer op een wiskunde test dat minder dan perfect is zien als een signaal om beter je best te doen in plaats van als bewijs van ‘niet zo goed in wiskunde zijn’ – op allerlei manier profiteren van deze manier van kijken. Ze vinden lesmateriaal leuker en interessanter en verwerken het diepgaander. Ze zijn ook minder vatbaar voor angst en depressie dan hun ‘goed-zijn’ klasgenootjes. Ze zijn gemotiveerder, houden langer vol wanneer het moeilijk wordt en ze hebben een veel grotere kans om op de lange termijn te verbeteren.

Je kunt de aandacht van je kind verschuiven in de richting van beter-worden door te praten over waar ze ook maar mee bezig zijn als een “kans om een nieuwe vaardigheid te leren” (gooi er gerust wat bijwoorden tussendoor als ‘leuk’, ‘cool’ en ‘nuttig’) en door te zeggen dat het iets is waar ze naar verloop van tijd zeker beter in zullen worden. De meesten van ons vallen nogal snel terug op de goed-zijn doelen wanneer we worden beoordeeld of vergeleken met anderen, dus wees je ervan bewust dat goedbedoelde aanmoedigingen zoals “Je wordt vast de beste van je klas” de verkeerde boodschap kunnen uitzenden.

Vermijd, zo goed als je kunt, om de prestaties van je kind te vergelijken met andere kinderen (wat leidt tot goed-zijn doelen) en vergelijk hem in plaats daarvan met de taakvereisten (bijvoorbeeld hoeveel van de vragen hij goed beantwoord had) of met zijn eigen vooruitgang (bijvoorbeeld hoe goed hij het deed op de vorige test). Weten dat je beoordeeld wordt op een bepaalde manier geeft je een gevoel voor waar de taak over gaat – ofwel concurreren met anderen, ofwel vooruitgang boeken.

Feedback moet altijd die acties benadrukken die hij kan veranderen. Praat over de aspecten van zijn presteren die hij kan beïnvloeden zoals de tijd en de aandacht die hij stopt in oefenen of de studiemethode die hij gebruikte. Help hem om uit te vinden wat er voor nodig is om te verbeteren en wat hij kan doen om te verbeteren. Dit zal hem ook helpen om positief te blijven en vertrouwen te houden zelfs wanneer hij moet worstelen om er vat op te krijgen.

Dat is mooi praktisch advies voor ouders. Misschien is het ook interessant om te kijken naar situaties waarin mensen één of ander persoonlijk doel willen bereiken. Ik begrijp dat iets wat ‘als-dan planning’ heet vooral heel krachtig is, nietwaar?

Ik ben een grote fan van planning. Als-dan planning is in het bijzonder een zeer effectieve manier om welk doel dan ook te bereiken. Ruim meer dan 100 onderzoeken, over alles vanaf diëten tot sporten tot onderhandelen en time management, hebben laten zien dat van tevoren beslissen wat en waar je specifieke stappen zult zetten om je doelen te bereiken (bijvoorbeeld: “Als ik honger heb en een snack wil, dan zal ik een gezonde optie kiezen zoals fruit of groenten) je kans op succes kan verdrievoudigen.

In één onderzoek naar borstzelfonderzoek, bijvoorbeeld, vonden de onderzoekers dat 100% van de vrouwen aan wie verteld was om te plannen waar en wanneer ze de zelfonderzoeken zouden plegen dit in de daarop volgende maand deden, vergeleken met slechts 53% van de groep die niet plande. Vergelijkbare resultaten zijn gevonden voor het ondergaan van screenings voor baarmoederhalskanker (92% van de als-dan planners, 60% van de niet-planners) en een trainingsprogramma volhouden (91% van de als-dan planners, 39% van de niet-planners).

De reden waarom deze plannen zo goed werken is omdat ze de taal van je brein spreken – de taal van contingenties. Mensen zijn heel goed in het coderen van informatie in als-dan termen en in het gebruiken van deze contingenties (vaak onbewust) om ons gedrag te sturen. Wanneer je precies beslist wanneer en waar je iets gaat doen om je doel te bereiken dan creëert deze vorm van planning een verbinding in je brein tussen de situatie, of de cue (het ‘als’) en het gedrag dat je zou moeten volgen (het ‘dan’). Onder je bewustzijn begint je brein de omgeving te scannen, op zoek naar het ‘als’ deel van je plan. Het resultaat hiervan is dat je brein het kritiek moment zal herkennen zelfs als je druk bezig bent met andere dingen.Wanneer het ‘als’ gedeelte van je plan gebeurt dan volgt het ‘dan’ gedeelte automatisch. Je brein weet al wat jij wilt dat het doet dus nu kan hij het plan uitvoeren zonder er bewust over na te denken. Als-dan plannen worden soms omschreven als het maken van onmiddellijke gewoonten. Maar, in tegenstelling tot veel van onze andere gewoonten helpen zij ons om onze doelen te bereiken in plaats van dit in de weg te staan.

En hoe zit het met situaties waarin je manager of leraar bent en je wilt dat iemand anders, een medewerker of een leerling, jouw doel overneemt? Hoe kun je dit doen zonder dat je het gevoel van autonomie en competentie van die persoon ondermijnt?

Dit is een belangrijke vraag want als mensen het gevoel hebben dat hun doelen vrij gekozen zijn dan ervaren zij intrinsieke motivatie – ze doen wat ze leuk vinden om te doen, vinden het interessant, spannen zich er meer voor in en houden langer vol. Hoe kunnen we dus mensen het gevoel geven dat hun doelen vrij gekozen zijn terwijl we in feite (als ouders, leraren of managers) het doel aanreiken? Het antwoord is dat je een gevoel van keuzevrijheid schept door drie strategieën te gebruiken.

Ten eerste zorg je ervoor dat ze begrijpen waarom het doel waaraan ze moeten voldoen waardevol is. Het komt te vaak voor dat we anderen vertellen wat ze moeten doen zonder de tijd te nemen om uit te leggen waarom dat belangrijk is of hoe het in een groter plaatje past. Mensen committeren zich niet werkelijk aan een doel als ze om te beginnen al niet zien waarom het wenselijk voor hen is om dat te doen. Neem niet aan dat het waarom zo overduidelijk voor hen is als het voor jou is.

Ten tweede, sta hen toe, wanneer mogelijk, om te beslissen hoe ze het doel willen behalen – dit kan het gevoel geven van keuze dat nodig is om intrinsiek gemotiveerd te zijn. Hen toestaan om hun aanpak af te stemmen op hun voorkeuren en kwaliteiten zal hen ook een hoger gevoel van controle over de situatie geven waarin ze zich bevinden wat de prestatie alleen maar ten goede kan komen.

Ten derde, als je zowel het doel als de aanpak moet opleggen, probeer dan het gevoel van keuzevrijheid te creëren door hen beslissingen te laten nemen over de meer perifere aspecten van de taak. Als je medewerkers bijvoorbeeld de wekelijkse teamvergaderingen moeten bijwonen om de communicatie en de samenwerking te verbeteren (waarbij dus zowel de doelen als de methode van tevoren vastliggen) dan kun je teamleden om de beurt laten bepalen wat het onderwerp van de vergadering van de week is of zelfs maar wat voor type lunch er wordt besteld. Als je kinderen geen groenten wil eten bij het avondeten sta hen dan toe om de groente te kiezen die wordt opgediend. Onderzoeken laten zien dat de meer perifere beslissingen een gevoel van keuzevrijheid geven zelfs wanneer de keuzes niet zo betekenisvol zijn of relevant voor het doel zelf.

Ongeveer 10 jaar geleden begon het onderzoeksgebied positieve psychologie op te komen die als doel had om de wetenschappelijke psychologie aan te vullen door positieve menselijk functioneren te bestuderen. Het doel was om meer inzicht te krijgen in hoe floreren van individuen, families en gemeenschappen ontstaat en om interventies te identificeren die dat kunnen bewerkstelligen. Ziet u uw boek als een positieve-psychologieboek? Ziet u uzelf als een positief psycholoog?

Dat is een interessante vraag. Ik ben er niet zo zeker van of ik mijzelf en mijn werk op die manier zie of niet. Ik ben er zeker in geïnteresseerd om mensen te helpen om te floreren en zo effectief te worden als ze maar kunnen worden in het bereiken van hun doelen – dus in die zin ben ik een positief psycholoog en is mijn boek een positieve-psychologieboek. Maar een deel van mijn werk gaat ook over het identificeren van wat er normaalgesproken misgaat wanneer we onze doelen proberen te bereiken en wat voor soorten overtuigingen ons geluk kunnen blokkeren of bevorderen. Uiteindelijk is de missie van de positieve psychologie om de balans in het veld aan te brengen – om ons net zoveel op vreugde als op pijn te concentreren. En ik ben het met die missie volledig eens.

Dat begrijp ik. Wat uw boek tot verplicht leesvoer voor psychologen en studenten maakt is dat het op een toegankelijke manier een actueel overzicht geeft van de inzichten en technieken over doelen stellen, ontwikkeling en presteren. Ik zou het erg interessant vinden om iets te horen over uw huidig onderzoeksinteresses. Wat zijn enkele onbeantwoorde vragen die u graag zou willen onderzoeken of laten onderzoeken?

Recent heb ik gewerkt aan het ontwikkelen van eenvoudige maar effectieve interventies om te werken met adolescenten en studenten om hen ertoe te brengen om hun doelen te richten op beter worden (leerdoelen) in plaats van op goed-zijn (prestatiedoelen). De techniek die ik gebruik benut het principe van doelbesmetting, iets wat ik bespreek in Succeed – het idee komt erop neer dat we doelen ‘opdoen’ door gewoonweg te kijken naar mensen die die doelen hebben. De gegevens die we tot nu toe hebben verzameld suggereren dat dit niet alleen effectief is om cijfers te verbeteren maar ook om een betere aanpassing aan de opleiding te midden van de andere eerstejaars studenten te faciliteren.

In het algemeen ben ik erg geïnteresseerd in het vinden van manieren om maximaal gebruik te maken van alles wat we hebben geleerd over hoe doelen werken en ik zou meer onderzoek willen zien dat zich richt op het in de praktijk brengen van kennis.

Verwijzingen

Succeed: How We Can Reach Our Goals
The Psychology of Goals
Heidigranthalvorson.com
Heidi Grant Halvorson’s blog on Psychology Today

Oplossingsgericht coachen

2011-07-31T04:27:00.000-07:00

Cliënten helpen een brug te bouwen tussen succes in het verleden en succes in de toekomst

Achtergrond van de methode

De oplossingsgerichte aanpak werd circa 25 jaar geleden ontwikkeld in de psychotherapie door Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en hun collega’s van het Brief Family Therapy Center in Milwaukee (VS). Oplossingsgericht coachen is tamelijk anders dan de meeste bekende coachingsaanpakken. Bij oplossingsgericht coachen wordt wel over problemen gesproken maar oplossingsgerichte coaches zoeken niet naar probleemoorzaken en stellen geen diagnose op. In plaats daarvan helpen zij cliënten via vragen hun gewenste situatie helder te krijgen in concrete gedragstermen. Door vervolgens te zoeken naar wat in het verleden al heeft gewerkt, doen cliënten concrete ideeën op om stapjes vooruit te zetten.

Theoretische beschrijving van de methode

Oplossingsgericht coachen komt uit de psychotherapie. Het Brief Family Therapy Center experimenteerde jarenlang om erachter te komen wat werkt in psychotherapie. Rond 1985 voltooiden zij de basis van oplossingsgericht werken die onder andere bestond uit vraagtechnieken zoals de wondervraag, schaalvragen, vragen naar uitzonderingen op het probleem, eerdere-successenvragen en copingvragen. Ook waren de aannames en houdingsaspecten waarmee gewerkt werd belangrijk, zoals consequent werken van uit het cliëntperspectief en uitgaan van de competentie en keuzevrijheid van cliënten. Van 1985 tot 2000 werd oplossingsgerichte therapie wereldwijd een bekende aanpak binnen het veld van de psychotherapie. Vanaf circa 2000 wordt de aanpak steeds populairder in coaching.

Een oplossingsgericht coachingsgesprek kan er als volgt uitzien. In het begin van het gesprek onderzoekt de coach wat de cliënt wil bereiken met het gesprek. De coach staat stil bij hoe de cliënt zijn of haar situatie ziet. Vervolgens verkent de coach waaraan de cliënt iets veranderd zou willen zien (de veranderbehoefte) en waarom. Dan onderzoekt de coach hoe de situatie eruit zal zien als de gewenste situatie eenmaal is bereikt en staat concreet stil bij wat er beter gaat in de gewenste situatie en bij hoe de cliënt zich zelf zal kunnen gedragen in die situatie. Daarna kan de coach vragen hoever de cliënt al is op weg naar de gewenste situatie (de platformvraag). Dat kan bijvoorbeeld via een schaalvraag die gebruik maakt van een schaal waarbij 10 staat voor de gewenste situatie en 0 voor de situatie waarin er nog niets goeds aanwezig is. De coach vraagt hoe hoog op de schaal de cliënt al staat en vraagt op aanmoedigende toon door op hoe het al gelukt is om die plek op de schaal te komen. De coach vraagt specifiek door over dingen die de cliënt heeft gedaan die al hebben geholpen. Vervolgens kan de coach vragen wanneer de cliënt al eens wat hoger deze schaal heeft gestaan (een eerder succes). Over dit eerdere succes wordt eveneens doorgevraagd totdat duidelijk wordt wat de cliënt in die situatie heeft gedaan dat werkte. Vervolgens kan de coach vragen hoe de situatie eruit ziet als de cliënt een stapje hoger op de schaal zal zijn gekomen. Daarna kan de coach vragen of het praten over deze dingen nuttig is geweest voor de cliënt en op wat voor ideeën de cliënt is gekomen om stapjes vooruit te zetten.

De methode in de praktijk

Oplossingsgericht coachen wordt vooral toepast bij individuele coaching, conflicthantering (mediation), teamcoaching en loopbaanbegeleiding. De aanpak is ook bruikbaar bij cliënten die het probleem ‘buiten zichzelf leggen’ en bij cliënten die weinig gemotiveerd zijn voor de coaching. Bij deze laatste categorie cliënten is het vaak zo dat het een ander, bijvoorbeeld hun leidinggevende, is geweest die het initiatief tot de coaching heeft genomen. Door aan te sluiten bij het perspectief van de cliënt en te onderzoeken wat de reden voor de cliënt was om toch te komen, kan het gesprek vaak toch al snel nuttig worden. Het doel van de verwijzer (bijvoorbeeld de leidinggevende) kan ook meegenomen worden via vragen als: “Waaraan zou je leidinggevende merken dat het nuttig is geweest dat we dit gesprek hebben gehad?)”. Bij cliënten die het probleem buiten zichzelf leggen, kan de coach vragen stellen waardoor zij ontdekken hoe zij zelf invloed kunnen hebben op het verbeteren van de situatie, bijvoorbeeld: “Hoe heb jij last van deze situatie?” en “Wat zou jij kunnen doen als het probleem straks opgelost is?”

Hier zijn enkele voorbeelden van situaties waarin oplossingsgericht coachen waarschijnlijk niet de meest geschikte aanpak is. Een eerste voorbeeld is een situatie waarin de klacht mogelijk (deels) van fysieke aard is. In zo’n geval is het raadzaam om de cliënt te adviseren zich medisch te laten onderzoeken. Een tweede voorbeeld is een situatie waarin er een beproefde standaardaanpak bestaat, bijvoorbeeld: “Hoe stel je een curriculum vitae op?” Een derde voorbeeld is een situatie waarin er sprake is van een hoge urgentie of gevaar. Dan kan het nodig zijn om eerst direct in te grijpen voor je later wellicht alsnog oplossingsgericht coachend verder gaat.

Benodigde instrumenten en technieken

Bij oplossingsgericht coachen wordt niet met standaardvragenlijsten en tests gewerkt. Coaches gebruiken meestal slechts pen en papier om aantekeningen te maken en soms ook oplossingsgerichte spiekbriefjes met voorbeeldvragen. Bij teamcoaching worden alle groepsleden vaak tegelijk uitgenodigd om oplossingsgerichte vragen (zoals “Hoe zou je willen dat de situatie er over een half jaar uitziet op de afdeling?”) op post-it briefjes te beantwoorden en die vervolgens op een flipovervel te hangen. Zo kan iedereen tegelijk actief zijn en wordt er snel veel nuttige informatie geproduceerd.

Auteur

Drs. Coert Visser MMC (1963) is arbeids- en organisatiepsycholoog, oplossingsgerichte trainer, coach en blogger. Hij heeft meerdere boeken en vele artikelen geschreven over oplossingsgericht werken. In de periode 2003 tot 2007 heeft hij meerdere malen intensief met Insoo Kim Berg, grondlegger van de oplossingsgerichte aanpak, samengewerkt. Samen met Gwenda Schlundt Bodien richtte hij in 2002 NOAM op, het netwerk voor oplossingsgericht adviseren en managen. Website: www.noam.nu.

Literatuurverantwoording

Berg, I.K. en Szabó, P. (2006). Oplossingsgericht coachen. Thema, Zaltbommel.
DeJong, P. & Berg, I.K. (2001). De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprektherapie. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Jackson, P. en McKergow, M. (2002). Oplossingsgericht denken. Thema, Zaltbommel.
Macdonald, A. (2007). Solution-focused Therapy: Theory, Research and Practice. New York: Sage. Visser, C.F., & Butter, R. (2008). De effectiviteit van oplossingsgericht werken en cliëntgeleide contractering bij coaching en advisering: lessen uit de psychotherapie. Gedrag & Organisatie.
Schlundt Bodien, G. en Visser, C.F. (2008). Oplossingsgericht aan de slag. Grondhouding en techniek. Crystallise Books, IJsselstein.
Visser, C.F. en Schlundt Bodien, G. (2008). Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. Just-in-Time Books, Driebergen.
Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen, 2e druk. Van Duuren Management, Culemborg.

Literatuur voor meer verdieping

Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen, 2e druk. Van Duuren Management, Culemborg.
Visser, C.F. en Schlundt Bodien, G. (2008). Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. Just-in-Time Books, Driebergen.
Schlundt Bodien, G. en Visser, C.F. (2008). Oplossingsgericht aan de slag. Grondhouding en techniek. Crystallise Books, IJsselstein.
Berg, I.K. en Szabó, P. (2006). Oplossingsgericht coachen. Thema, Zaltbommel.
Jackson, P. en McKergow, M. (2002). Oplossingsgericht denken. Thema, Zaltbommel.

Wetenschap verbeteren

2011-07-01T04:31:00.000-07:00

Wetenschap kan worden gedefinieerd als de systematische onderneming van het bouwen en organiseren van kennis in de vorm van toetsbare verklaringen en voorspelling over de wereld. Wetenschap is een van de grootste uitvindingen van de mensheid die het vermogen heeft om ons leven en onze samenleving te verbeteren. De kern van het wetenschappelijke proces bestaat uit het doen van observaties, het lezen van wetenschappelijke literatuur, het formuleren van vragen, het toetsen van ideeën via systematisch onderzoek en het delen van bevindingen. Het systeem van wetenschap bevat principes en regels die helpen om wetenschap zelfcorrigerend en cumulatief te maken. Wetenschappers dienen niet alleen hun bevindingen via publicaties met elkaar te delen maar ook beschrijvingen van hun methodes zodat replicatie van hun onderzoek door andere wetenschappers mogelijk wordt. Een proces van collegiale toetsing, peer review genaamd, functioneert als een filter om ervoor te zorgen dat alleen onderzoek dat voldoet aan wetenschappelijke eisen in wetenschappelijke tijdschriften verschijnt. Replicatiestudies maken het mogelijk om bevindingen te toetsen via dezelfde methodes maar met andere proefpersonen en onderzoekers.

Door voort te bouwen op robuuste bevindingen en door bevindingen die niet ondersteund worden in replicatieonderzoek te negeren of te wijzigen worden geleidelijk aan wetenschappelijke theorieën ontwikkeld. Hier is een vereenvoudigde beschrijving van de achtereenvolgende stadia in kennisontwikkeling in de wetenschap. In de eerste stadia observeren wetenschappers samenhangen tussen verschijnselen. Vervolgens, kunnen ze voorspelling maken op grond van deze samenhangen. Daarna verkrijgen ze inzicht in de onderliggende causale mechanismes. Ten slotte zijn ze in staat om verschijnselen te beheersen en om wetenschappelijke kennis te benutten.

Een voorbeeld van wetenschap op haar best is de evolutietheorie. Ongeveer 150 jaar geleden produceerde Charles Darwin, na vele jaren van zorgvuldige observatie en intens denkwerk, een theorie die tot op de dag van vandaag de wetenschappelijke agenda bepaalt. Darwins baanbrekende inzicht was dat evolutie onvermijdelijk werd in organismes waarvan de omgeving non random veranderde en waarvan het reproductieve succes in die omgeving afhing van aangeboren eigenschappen. Vandaag de dag heeft de evolutietheorie zich ontwikkeld tot een zeer goed getoetste macrotheorie bestaande uit een gevarieerde set van microtheorieën die samen technologieën van onschatbare waarde opleveren.

Er is een verschil tussen deze geïdealiseerde beschrijving van het wetenschappelijke bedrijf aan de ene kant en de wetenschappelijke praktijk aan de andere kant. Terwijl wetenschap als idee fantastisch is zijn er veel aspecten van de wetenschappelijke praktijk die verbetering behoeven. Als we denken over het verfijnen en verbeteren van het wetenschappelijke proces dan denken we al gauw aan het verbeteren van de kern van het wetenschappelijke proces. We kunnen bijvoorbeeld discussiëren over de vraag of het grootschalige gebruik van significantietoetsen in de sociale wetenschappen verantwoord is of niet. Hoewel dit belangrijk is, is dit niet het enige gebied in de wetenschap waar verbetering kan worden bereikt. De effectiviteit en de efficiëntie van het wetenschappelijke proces wordt ook in belangrijke mate door verschillende andere factoren bepaald, iets meer in de periferie, die gemakkelijk over het hoofd worden gezien. Het wetenschappelijke proces kan worden gezien als een ketting van gebeurtenissen. Het versterken van de zwakste schakels in deze ketting zou weleens de grootse verbetering kunnen opleveren. De afbeelding hieronder geeft een vereenvoudigde versie van deze ketting weer.

Hier zijn enkele ideeën over hoe elk van deze schakels in deze ketting de totale effectiviteit en efficiëntie van wetenschappelijke vooruitgang beïnvloedt en enkele (soms impliciete) suggesties voor verbetering:

Financiering van onderzoek: om onderzoek te kunnen doen moeten wetenschappers (normaal gesproken) aanvragen voor subsidie schrijven. Beslissingen over de toekenning van subsidies worden meestal niet uitsluitend op wetenschappelijke gronden gemaakt. Drie factoren bedreigen de onpartijdigheid in de toewijzing: 1) commercialisering van de wetenschap: een voorbeeld is hoe de meeste medische research thans wordt betaald door de industrie, 2) politieke agenda's: politieke overtuigingen kunnen een belangrijke invloed hebben op de vraag of onderzoek wel of niet gefinancierd wordt (denk aan stamcel onderzoek), 3) gevestigde belangen: beslissingen over onderzoeksfinanciering worden doorgaans gemaakt door bekende wetenschappers die verknocht zijn aan conventionele ideeën en benaderingen en die mogelijk een belang hebben deze ideeën en benaderingen.
Origineel onderzoek: de kwaliteit van de gebruikte methoden en technieken blijft een essentiële determinant van wetenschappelijke vooruitgang. Voortgaande discussies over het juiste gebruik van (methodische en statistische) analyses blijft belangrijk.
Peer review: Om te kunnen worden gepubliceerd moeten artikelen een proces van collegiale toetsing, peer review, doorlopen. Terwijl dit bedoeld is om een garantie van wetenschappelijke kwaliteit te bieden is er zeker ruimte voor verbetering van de praktijk van peer review. Er zijn veel gevallen bekend van falende peer review die te maken kunnen hebben met beperkte of geheel afwezige toegang van de reviewers tot de data en/of de details van de methode of met een systematisch bias bij de (anonieme) reviewers zelf. Open peer review is geopperd als een manier van de transparantie en accuraatheid van het peer review proces te verbeteren.
Replicatiestudies: replicatiestudies spelen een essentiële rol in het zelfcorrigerende karakter van wetenschap. Maar in de praktijk staan wetenschappers over het algemeen niet te trappelen om replicatiestudies te doen vooral wanneer ze het gevoel hebben dat de resultaten van de betreffende studies niet kloppen. Ook is het zo dat redacteuren van wetenschappelijke tijdschriften er meestal de voorkeur aan geven om baanbrekend origineel onderzoek te publiceren en vaak erg terughoudend zijn om replicatiestudies te publiceren. Sommige hebben zelfs een expliciet beleid om geen replicatiestudies te publiceren. Recent rapporteerde Daryl Bem zeer verrassende resultaten op het gebied van wat genoemd wordt 'precognitie'. Hier is een artikel over hoe replicatiestudies met betrekking tot dit onderwerp werden geweigerd door tijdschriften en over enkele oplossingen die de psycholoog Richard Wiseman met betrekking tot dit onderwerp suggereert.
Vervolgonderzoek: vervolgonderzoek speelt een belangrijke rol in het cumulatieve, progressieve karakter van wetenschap. Door voort te bouwen op eerder onderzoek kunnen theorieën worden getoetst en verfijnd en geleidelijk aan kunnen zo theorieën worden gebouwd die op grote schaal ondersteund zijn door empirisch bewijs. Dit artikel bespreekt, naast enkele andere dingen, de kritieke en vermoedelijk onderschatte rol die anomalieën spelen bij het bouwen van betere theorieën.
Verdere verspreiding van wetenschappelijke kennis: Wetenschappelijke kennis kan worden verspreid via populair wetenschappelijke boeken, tijdschriften, websites zoals Google scholar, Wikipedia en Youtube, televisieprogramma's en onderwijs. Een interessante en nuttige ontwikkeling is hoe sommige universiteiten zijn begonnen met leerstoelen publiek begrip van wetenschap. Er zijn nu ook peer reviewed wetenschappelijke websites (scholarpedia.org). En er zijn meer en meer onderzoekers die pdf bestanden van hun artikelen op hun websites publiceren. Sommige universiteiten zijn ook genereus in het delen van hun kennis. Ondanks als deze initiatieven blijft er een substantiële kloof bestaan tussen publieke kennis en begrip van wetenschap en wetenschappelijke ontwikkelingen. Er bestaat de vrees dat deze kloof groter wordt. Zelfs basale wetenschappelijke kennis is nu niet bekend bij grote delen van de bevolking van veel landen. Er zijn mensen die een volledige open en gratis toegang voor iedereen tot alle publiek gefinancierde wetenschappelijke publicaties bepleiten.
Wetenschapsonderwijs: onderwijs is een specifieke manier om wetenschappelijke kennis te verspreiden en om studenten te leren over wetenschappelijke methoden en hen meer 'wetenschappelijk geletterd' te maken. De wetenschappelijke ongeletterdheid van politici, ouders en schoolmanagers vormt een wezenlijke bedreiging voor dit proces. Politici kunnen bijvoorbeeld betogen dat gelijke aandacht moet besteed worden aan creationisme en aan de evolutietheorie ("onderwijs beide kanten"), wat suggereert dat er onder wetenschappers een controverse bestaat over het bewijs voor evolutie (de werkelijkheid is dat het bewijs overweldigend is). Politici kunnen zelfs smaadwetgeving maken die het praktisch onmogelijk maakt om beweringen te bekritiseren van verkopers van alternatieve medicijnen en andere producten die niet ondersteund worden door wetenschappelijk bewijs.
Toepassen van wetenschappelijke kennis: de beschikbaarheid en toepassing van wetenschappelijke kennis zou ondersteund worden door de bovenstaande praktijken te verbeteren. Wetenschappelijke vooruitgang zou sneller plaatsvinden en veel mensen zouden hiervan profiteren.

Wetenschap is extreem belangrijk en we moeten de wetenschappelijke praktijk blijven verbeteren.

Het ontwikkelen van een groeimindset - Hoe individuen en organisaties ervan profiteren

2011-06-30T08:52:00.000-07:00

© 2011, Coert Visser

Hangt succes of falen vooral af van of je wel of niet beschikt over één of ander vastliggend talent? Is het waar dat wie voor een dubbeltje geboren wordt nooit een kwartje wordt? En hoe is deze kwestie relevant voor organisaties? Dit artikel gaat over het belang van de groeimindset, het geloof in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten door inspanning en ervaring. Een grote hoeveelheid onderzoek laat zien dat het geloof in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten een belangrijke voorwaarde is voor de ontwikkeling van die capaciteiten. Dit geloof blijkt realistisch. Alles wat mensen doen is een ontwikkelbare vaardigheid. Wat betekent dit inzicht voor hoe we mensen managen en opleiden? En hoe kunnen we in onze organisaties een groeimindsetcultuur ontwikkelen?

Verschillen tussen de fixed mindset en de groeimindset

Carol Dweck, hoogleraar psychologie aan Stanford University, doet al ruim 25 jaar onderzoek naar wat mensen geloven over de ontwikkelbaarheid van hun capaciteiten (Dweck, 2006). Grofweg onderscheidt zij twee soorten overtuigingen over menselijke capaciteiten en eigenschappen. De eerste is wat zij noemt een fixed mindset. Mensen met een fixed mindset zien hun capaciteiten, bijvoorbeeld hun intelligentie, als onveranderbaar. Zij gaan er vanuit dat hoe capabel je bent, bijvoorbeeld hoe intelligent of hoe muzikaal, grotendeels bepaald is door een natuurlijk, niet of nauwelijks ontwikkelbaar talent. De tweede soort overtuiging noemt zij een groeimindset. Mensen met een groeimindset zien hun capaciteiten als een potentieel dat ontwikkeld kan worden.

Het type overtuiging dat mensen aanhangen, blijkt belangrijke consequenties te hebben. Mensen met een fixed mindset met betrekking tot een bepaalde capaciteit blijken zich meestal sterk te richten op het tonen dat ze die capaciteit hebben in plaats van op het proces van leren. Zij veronachtzamen het proces van leren wat hen uiteraard belemmert in de ontwikkeling van hun groei en in hun functioneren. Mensen met een groeimindset blijken juist geneigd te zijn om inspanningen te leveren om te leren en om strategieën te ontwikkelen die leren en het leveren van lange-termijn prestaties verbeteren. De onderstaande tabel vat beknopt samen wat de belangrijkste verschillen tussen de fixed mindset en de groeimindset zijn.

	Fixed mindset	Groeimindset
Overtuiging	Capaciteiten worden vooral gezien als aangeboren talenten die slechts beperkt ontwikkelbaar zijn	Capaciteiten worden gezien als ontwikkelbaar door inspanning en effectieve leerstrategieën
Algemene neiging	Om te proberen zoveel mogelijk capabel over te komen	Om te proberen zoveel mogelijk te leren en beter te worden
Uitdagingen	Worden gemeden omdat ze bij falen kunnen leiden tot een indruk van onbekwaamheid	Worden omarmd omdat ze leerzaam kunnen zijn en kunnen leiden tot groei
Visie op inspanning	Wordt gezien als een indicatie van gebrek aan talent	Wordt gezien als normaal en noodzakelijke weg naar groei
Reactie op tegenslag of falen	Wordt gezien als een indicatie van gebrek aan talent, leidt vaak tot snel opgeven	Wordt gezien als indicatie van de noodzaak tot meer inspanning en/of een andere strategie
Reactie op kritiek	Zelfondermijnende defensiviteit: eigen zwaktes en fouten niet onder ogen zien en erkennen	Onderzoekend en geïnteresseerd, gretig om te leren en ontvankelijk voor feedback over fouten
Succes van anderen	Wordt gezien als bedreigend omdat anderen wellicht als meer getalenteerd worden gezien	Wordt gezien als inspirerend omdat hier lessen uit kunnen worden getrokken voor het eigen leren
Effect op eigen ontwikkeling	Potentieel wordt onderbenut wat gezien wordt als bevestiging van de eigen fixed mindset	Potentieel wordt benut wat gezien wordt als bevestiging van de eigen groeimindset
Effect op anderen	Kan samenwerking belemmeren, feedback bemoeilijken en groei van anderen belemmeren	Kan uitnodigen tot samenwerking, tot uitwisselen van feedback en tips en de groei van anderen ondersteunen

Tabel 1. Verschillen tussen de fixed mindset en de groeimindset

Het aanleren van een groeimindset
Uit het bovenstaande blijkt dat het hebben van een groeimindset aanzienlijke voordelen heeft. Dit roept wellicht enkele vragen op. Zijn mensen veroordeeld tot een fixed mindset of is een groeimindset aan te leren? En als de groeimindset al aan te leren is, hoe moeilijk is dat dan? En hoe doe je het? Verschillende onderzoekers hebben groeimindsetworkshops beschreven en onderzoek gedaan naar de effecten ervan. Hieruit blijkt dat zelfs een kortdurende workshop effectief is en beklijft (Aronson, Fried en Good, 2002; Heslin, Wanderwalle en Latham, 2006). Een dergelijke workshop bestaat over het algemeen uit de volgende onderdelen:

Informatie over de groeimindset: aan de hand van een presentatie, een artikel en een video wordt beknopt uitgelegd hoe mensen in staat zijn om te leren. De video laat zien hoe in de hersenen nieuwe verbindingen worden gemaakt tijdens het leren.
Zelf laten benoemen van het belang: de deelnemers aan de workshop wordt gevraagd om zelf aan ten minste 3 redenen te noemen waarom het belangrijk is om te onderkennen dat mensen hun capaciteiten kunnen ontwikkelen.
Eigen groeiervaring identificeren en analyseren: de deelnemers wordt gevraagd om te beschrijven hoe hen gelukt is om beter in iets te worden waarin ze eerst niet goed waren.
Uitleggen aan een ander: de deelnemers wordt gevraagd om aan een (hypothetische) ander uit te leggen hoe die zijn of haar capaciteiten kan ontwikkelen.
Leren van de groei van een ander: de deelnemers wordt gevraagd een voorbeeld te bedenken en analyseren van een situatie waarin iemand anders iets geleerd had waar zij hem of haar van tevoren niet in staat achtten.

Aronson, e.a. (2002) gaven een workshop aan leerlingen en constateerden dat dit leidde tot een belangrijke verandering in hoe deze leerlingen school zagen. Voor de workshop zagen veel leerlingen school als een plek waar je als leerling presteert en waar de docenten jou beoordelen. Na de workshop zagen zij school meer als een plek waar je met hulp van de docent dingen leert die je slimmer maken. Ook zeiden ze dat ze terwijl ze aan het leren waren voor zich zagen hoe hun neuronen nieuwe verbindingen aan het vormen waren.

Managers met een groeimindset
Dat de onderzoeksbevindingen over de groeimindset erg belangrijk zijn voor onderwijs spreekt wellicht voor zich. Een groeimindset aanleren aan zowel docenten als leerlingen kan leiden tot het beter benutten van het potentieel van de leerlingen. Maar deze kennis is veel breder bruikbaar in allerlei organisaties en contexten. Heslin e.a. (2006) trainden managers in de groeimindset en merkten dat dit er toe leidde dat de getrainde managers op diverse manieren effectiever werden in hun werk. Omdat de managers meer gingen geloven in de ontwikkelbaarheid van hun eigen capaciteiten stonden zij na de workshop meer open voor feedback en kritiek van hun medewerkers. Ook werden zij effectiever in het oplossen van moeilijke problemen door meer inspanning te leveren en door meer te zoeken naar effectievere aanpakken. Zij werden ook effectiever in de begeleiding en aansturing van hun medewerkers. Doordat zij meer gingen geloven in de ontwikkelmogelijkheden van hun medewerkers gingen zij meer letten op de groei van hun medewerkers en herkenden zij deze eerder. Dit stelde hen in de gelegenheid er positieve feedback op te geven wat een motiverend effect heeft. Ook gingen zij het nut meer inzien van het geven van begeleiding en coaching waardoor zij hier meer aandacht aan gingen besteden.

Onderzoek laat zien dat de manier waarop we mensen feedback geven invloed heeft op hoe we denken over de ontwikkelbaarheid van onze capaciteiten. Feedback bevat vaak impliciete boodschappen die ofwel kunnen motiveren ofwel kunnen demotiveren. Zoals gezegd, en zoals ook blijkt uit veel onderzoek, is het geven van positieve feedback motiverend voor mensen. Negatieve feedback bedreigt het gevoel van competentie van mensen en werkt het demotiverend en verslechtert het de samenwerkingsrelatie. Positieve feedback ondersteunt het gevoel van competentie van mensen en werkt motiverend, relatieversterkend en prestatieverbeterend (Visser, 2010).

Onderzoek van Dweck (2002) laat zien dat de manier waarop managers positieve feedback geven echter ook belangrijk is. Zij vergeleek twee vormen van complimenten: eigenschapscomplimenten en procescomplimenten. Bij eigenschapscomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd met een eigenschap, één of andere interne en min of meer vastliggende kwaliteit. Bij procescomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd voor wat hij of zij heeft gedaan dat werkt. De onderstaande tabel laat de nadelen van eigenschapscomplimenten en de voordelen van procescomplimenten zien.

	Eigenschapscomplimenten	Procescomplimenten
Voorbeeld	“Wat ben jij toch slim!”	“Dat heb je goed aangepakt”
Effect op denken	Roept een fixed mindset op	Roept een groeimindset op
Effect op gevoel	Roept gevoel trots en tevredenheid op	Roept gevoel trots en tevredenheid op
Effecten op gedrag	Vermijden van uitdagingen Minder inspanning Minder volharding Defensieve reactie op falen	Uitdagingen aangaan Meer inspanning Meer volharding Leren van fouten

Tabel 2. Verschillen tussen eigenschapscomplimenten en procescomplimenten

Het ontwikkelen van een groeimindsetcultuur
Een belangrijke vraag is hoe men een groeimindsetcultuur tot stand kan brengen. Er is weliswaar nog geen empirisch onderzoek gedaan naar hoe dit effectief kan worden gedaan maar het theoretisch raamwerk van the theory of planned behavior (TPB) biedt een bruikbaar aanknopingspunt (Ajzen, 1991). Reeve en Assor (2011) presenteren een aangepaste versie van dit raamwerk dat zij toepassen op het bewerkstelligen van een autonomie-ondersteunende organisatie. Hoe dit aangepaste TPB-raamwerk toepasbaar is voor het bouwen van een organisatie die de groeimindset ondersteund, wordt weergegeven in figuur 1.

Figuur 1. Aangepaste versie van het theory of planned behavior raamwerk voor het ontwikkelen van een groeimindsetcultuur in organisaties

De figuur laat zien hoe de theory of planned behavior ervan uitgaat dat het effectief uitvoeren van het gewenste gedrag plaatsvindt wanneer individuen autonoom gemotiveerd zijn om het gewenste gedrag - groeimindset ondersteunend gedrag in dit geval- te vertonen. Er is sprake van deze autonome intentie wanneer voldaan is aan drie voorwaarden. Ten eerste is het nodig dat individuen de beleving hebben dat ze invloed hebben op het gedrag, dat ze er toe in staat zijn om het gewenste gedrag uit te voeren en beheersen. Ten tweede moeten zij een positieve attitude hebben ten opzichte van het gedrag. Ten derde is een voorwaarde dat de groeimindset de heersende norm is in de organisatie; het gewenste gedrag moet worden verwacht, ondersteund en, waar nodig, afgedwongen.

Deze drie voorwaarden kunnen worden bereikt door de vier bronnen die links in de figuur staan te realiseren. De eerste bron is het beschikbaar maken van de benodigde kennis en vaardigheden over de groeimindset. Een concreet voorbeeld hiervan is om een groeimindsetworkshop tot een standaardonderdeel te maken van iedere managementopleiding. De tweede bron heeft betrekking op het beschikbaar maken en verspreiden van wetenschappelijk bewijs en persoonlijke succeservaringen. Te denken val aan het opleiden van enkele specialisten in de organisatie die managers hierin kunnen ondersteunen en aan het bijhouden en delen van succeservaringen met de groeimindset, bijvoorbeeld via een nieuwsbrief of via intranet. De derde bron betreft het expliciet communiceren van het belang van de waarde van de groeimindset in de organisatie, vooral ook door het topmanagement en het middelmanagement. Ook via uiteenlopende managementinstrumenten kan groeimindset-denken en –werken worden ondersteund. De vierde bron betekent het daadwerkelijk verbinden van consequenties aan het al dan niet toepassen van de groeimindset. Een voorbeeld is het benoemen van managers die de groeimindset voorleven.

Indien organisaties een cultuur kunnen bouwen waarin de groeimindset de normale manier van denken is, dan zal dit zeer waarschijnlijk veel voordelen opleveren, zowel voor individuen als voor de organisatie als geheel. Een fixed-mindsetcultuur nodigt uit tot interne concurrentie, defensiviteit, en beoordelen terwijl een groeimindsetcultuur uitnodigt tot samenwerken, openheid en leren. De keuze lijkt gemakkelijk.

Literatuur

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 50, 179–211.
Aronson, J., Fried, C.B., & Good, C. (2002). Reducing stereotype threat and boosting academic achievement of African-American students: The role of conceptions of intelligence. Journal of Experimental Social Psychology.
Dweck, C. (2002). Messages that motivate: How praise molds students’ beliefs, motivation, and performance (in surprising ways). In Aronson, J. (Ed.), Improving academic achievement: Impact of psychological factors on education (pp. 37-60). San Diego, CA: Academic Press.
Dweck, C. (2006). Mindset, the new psychology of success. Random House
Heslin, P., Wanderwalle, D. & Latham, G. (2006). Engagement in employee coaching: The role of managers' implicit person theory. Personnel psychology.
Reeve, J. & Assor, A. (2011). Do social institutions necessarily suppress individuals’ needs for autonomy? The possibility of schools as autonomy-promoting contexts across the globe. In: Chirkov, V.I., Ryan, R.M. & Sheldon, K.M. (Eds.), Human Autonomy in Cross-Cultural Context. Perspectives on the psychology of agency, freedom, and well-being. Springer.
Visser, C.F. (2010). Self-Determination Theory Meets SolutionFocused Change: Autonomy, competence and relatedness support in action, InterAction - The Journal of Solution Focus in Organisations, Volume 2, Number 1, May 2010 , pp. 7-26(20)

Drs. Coert Visser MMC, is psycholoog, trainer en coach en expert op het gebied van oplossingsgericht werken. Hij schreef onder andere de boeken Doen wat werkt en Paden naar oplossingen. Hij is lid van de hoofdredactie van www.managementsite.nl en medeoprichter van NOAM, www.noam.nu.

Een eenvoudigere weg naar veiligheid (3)

2010-12-16T02:25:00.001-08:00

In 2002 schreef ik twee korte artikelen over criminaliteitsbetrijding. In Een eenvoudigere weg naar veiligheid (1) beschrijf ik hoe in de negentiger jaren de New Yorkse politie er in geslaagd is om binnen enkele jaren de criminaliteit enorm terug te brengen, niet zoals velen denken, door 'zero tolerance' maar door een specifiekere aanpak van onder andere het verwijderen van graffiti en het bestrijden van zwartrijden in de metro. Het tweede artikel, Een eenvoudigere weg naar veiligheid (2), is een pleidooi voor een gericht preventief fouilleer beleid en een kritiek op de zogenaamde 'waterbedtheorie' die in het artikel wordt beschreven als een fatalistische selffulfilling prophecy. Beide artikelen hebben met elkaar gemeen dat ze een pleidooi vormen voor een aanpak van criminaliteitsbestrijding van aanpakken en volhouden en van het afschudden van fatalisme. Dit jaar verscheen er een belangrijke publicatie over criminaliteitsbestrijding, Mark Kleimans boek When Brute Force Fails: How to Have Less Crime and Less Punishment. Hieronder poog ik het pleidooi in zijn boek samen te vatten in de hoop dat zijn aanpak in Nederland meer bekendheid zal krijgen en toegepast zal gaan worden.

Misdaad is een onderschat probleem
Hoge misdaadcijfers vormen een ernstig probleem in veel landen waaronder veel ontwikkelde landen. Misdaad is feitelijk een ernstig onderschat probleem dat veel schade aanricht, vooral aan achtergestelde groepen. Natuurlijk is er de directe schade aan slachtoffers zoals het verlies van eigendom, leed, lichamelijke schade, angst, en dergelijke. Maar er zijn ook nog andere meer verborgen kosten van misdaad. Een belangrijke categorie bestaat uit de kosten die gepaard gaan met het vermijden van slachtofferschap. Dit bestaat niet alleen uit dingen als het kopen van sloten voor deuren, alarmsystemen en het inhuren van bewakingspersoneel. De belangrijkste vorm van vermijding bestaat eruit hoe mensen hun gedrag veranderen om slachtofferschap van misdaad te voorkomen. Dit kan bestaan uit het verhuizen naar een veiligere en duurdere buurt en een daarmee samenhangende toename in woon-werkverkeer en toename in files op snelwegen enzovoorts. Een andere kostenpost is dat misdaad zelf criminogeen is. Met andere woorden: misdaad leidt tot misdaad. Wanneer mensen geconfronteerd worden met misdaad neemt daarmee de kans toe dat zij misdadig worden.

Hoe kunnen de misdaadcijfers naar beneden gebracht worden? Moeten we strenger en langer gaan straffen? Moeten we de pakkansen verhogen? Moeten we mensen sneller gaan straffen? Moeten we al deze dingen gaan doen?

Eenvoudigweg langer straffen werkt niet
Een intuïtief aantrekkelijke oplossing om het probleem van hoge misdaadcijfers op te lossen is om een aanpak van 'de beuk erin' te gaan volgen: straf ze harder! De logica van deze aanpak is: als een straf streng genoeg is, bijvoorbeeld lang genoeg, dan zal dit mogelijke plegers ervan afhouden om de misdaad te gaan plegen. Maar, hoe aansprekend deze logica ook klinkt, deze harde aanpak, blijkt in de praktijk niet te werken. Dit heeft er mee te maken dat de dominante aanpak van rechtshandhaving is om alle middelen min of meer gelijkmatig te verspreiden over alle potentiële wetsovertreders. Maar misdaad is veel minder gelijkmatig verdeeld dan rechtshandhavings- en vervolgingsmiddelen dat zijn.

Dit leidt ertoe dat als je een misdaad begaat in een gebied waar misdaad veel voorkomt je minder kans hebt om gepakt te worden, vervolgd en veroordeeld, dan in een meer gezagsgetrouwe buurt. Dit maakt dat straffen in veel gevallen zeer onzeker en op zijn minst uitgesteld worden. De kansen om gepakt en veroordeeld te worden zijn in de praktijk heel laag. In deze dominante aanpak is het dus zo dat er voor de crimineel een strenge maar uitgestelde en onzekere straf is. Criminele blijken voor dit soort strenge, uitgestelde en onzekere straffen niet erg gevoelig te zijn. Straffen die niet alleen streng maar ook onzeker en uitgesteld zijn blijken niet erg af te schrikken en ze komen meestal heel gemakkelijk in de verleiding om het korte termijn voordeel te pakken en dan maar het kleine risico te nemen om misschien toch gepakt te worden. Gedurende de laatste decennia zijn de straffen in de Verenigde Staten veel langer geworden terwijl, in dezelfde periode, de misdaadcijfers enorm zijn toegenomen. Straffen simpelweg langer maken werkt net. Wat werkt wel?

Wat werkt: verhoog uitgaven en ontwikkel een doelgerichte aanpak
Mark Kleiman, pleit er in When Brute Force Fails voor om in plaats van straffen langer te maken de uitgaven voor rechtshandhaving te verhogen en een doelgerichte aanpak te ontwikkelen. Deze doelgerichte aanpak staat tegenover de aanpak waarbij middelen gelijkmatig worden verspreid over alle potentiële wetsovertreders. Het doel hiervan is om de pakkans en de snelheid van de straf te vergroten. Deze doelgerichte aanpak komt neer op het maken van een prioriteitenlijst waarop staat aangegeven welke misdaadbendes en welke buurten de hoogste prioriteit krijgen en waar dus de meeste middelen voor worden ingezet.

Hoe dit in de praktijk werkt, is als volgt. Stel dat de hoogste prioriteit op de lijst is om bende A in stad A te verslaan. De gerichte aanpak bestaat er dan uit om duidelijk te communiceren richting deze benden dat de boven aan de prioriteitenlijst staan. Vervolgens worden veel middelen aangewend, deels geleend van andere steden, en gericht op bende A tot deze is verslagen. Omdat bende A nu praktisch machteloos is geworden zijn er slechts weinig middelen nodig om deze bende onder de duim te houden. Vervolgens, richt de rechtshandhaving zich op prioriteit nummer 2 op de lijst tot die bende ook verslagen is. Indien bende A plotseling weer opleeft dan worden de middelen direct weer gericht op bende A totdat die bende opnieuw verslagen is. Terwijl dit proces van gerichte afschrikking zich ontwikkelt zal een omslagpunt optreden en zullen misdaadcijfers substantieel dalen.

Een eenvoudigere weg naar veiligheid (2)

2010-12-16T01:20:00.001-08:00

Al enkele weken bestaat in de media veel belangstelling voor het preventieve fouilleringbeleid dat Burgemeester Opstelten van Rotterdam heeft ingevoerd (in mijn ogen spreken velen ten onrechte van ´zero tolerance beleid´). Een interessant beleid van aanpakken dat veelbelovend is. Voor het eerst sinds vele jaren hebben burgers het idee dat overlast, criminaliteit en verloedering wel degelijk een halt kunnen worden toegeroepen. Voor het eerst sinds vele jaren wordt expliciet niet gewerkt volgens de zogenaamde waterbed-theorie.

De waterbedtheorie
De waterbedtheorie houdt het volgende in. Wanneer de politie overlast en criminaliteit op de ene plek bestrijdt dan verplaatst het zich naar een andere plek, net zoals bij een waterbed. Als je drukt op de ene plek dan komt het bed op een andere plek weer omhoog. Veel politiemensen, hulpverleners, beleidsmakers èn burgers hebben de afgelopen jaren heilig geloofd in de waterbedtheorie. Ze waren er van overtuigd dat je overlast beter kon gedogen op vaste plekken ´want dan heb je er tenminste zicht op´. Aanhangers van de waterbedtheorie wisten ZEKER dat bijvoorbeeld het bestrijden van overlast op het centraal station zou leiden tot het verplaatsen van de overlast naar andere delen van de stad en dat het aanpakken van de overlast niet meer zou zijn dan opjaagbeleid en dweilen met de kraan open. Daar werd alles alleen maar nog erger van...

Pessimisme
De waterbedtheorie is inherent pessimistisch omdat zij ervan uitgaat dat de hoeveelheid overlast een constante is. Bestrijden MOET leiden tot verplaatsing van het probleem en het KAN niet leiden tot oplossen van het probleem. De waterbedtheorie hanteert ook een zeer pessimistisch mensbeeld. Voor junks en overlastbezorgers is er immers geen hoop en geen keuzevrijheid: met zekerheid wordt gesteld dat zij NIET zullen stoppen met hun schadelijke gedrag.

We zijn fatalistisch geworden
De waterbedtheorie heeft er in belangrijke mate aan bijgedragen dat we ons geloof in de zin van de bestrijding van criminaliteit, overlast en verloedering zijn kwijtgeraakt. We zijn fatalistisch geworden. Velen zijn het als normaal gaan beschouwen dat de stad vergeven is van de zakkenrollers en junks. Velen zijn het als normaal gaan zien dat een fiets die niet op slot staat gestolen wordt. Velen beschouwen het letterlijk als VRAGEN om een autoinbraak als er spullen van waarde zichtbaar in je auto liggen.

Pessimisme en fatalisme hebben de neiging self fulfilling prophecies te worden, zij maken zichzelf waar. Als je niets doet om problemen aan te pakken, los je ze inderdaad niet op. Hierin kun je een bevestiging zien van je idee dat de problemen niet oplosbaar zijn. Het cirkeltje is rond.

Meer veiligheid is mogelijk!
Bewijs voor de waterbedtheorie is er niet. Aanwijzingen voor de ongeldigheid van de waterbedtheorie zijn er wel. Zie hiervoor mijn eerdere column Een eenvoudigere weg naar veiligheid. Hier wordt beschreven hoe New York een vergelijkbaar beleid heeft gevoerd met veel succes. Toegegeven: wanneer het aanpakbeleid net is ingezet, treedt er wel degelijk een verplaatsing van de ellende op. Overlastbezorgers geven hun gedrag niet bij het minste of geringste op. Maar na verloop van tijd wordt opgejaagd worden dermate onplezierig en duur dat een groot deel van de overlastbezorgers eieren voor zijn geld kiest.

Aanpakken en volhouden
Dat het keren van het criminaliteits-, overlasts- en verloederingstij makkelijk is beweert natuurlijk niemand. Volhouden is essentieel. Dat nu een toenemende hoeveelheid bestuurders hun fatalisme afschudden en kiezen voor een beleid van aanpakken is uitstekend nieuws.

Een eenvoudigere weg naar veiligheid (1)

2010-12-16T01:19:00.001-08:00

De Rotterdamse politie liet kort geleden weten dat zij wegens capaciteitsproblemen aangiften van delicten die als minder ernstig worden getypeerd niet meer in behandeling neemt. Dagblad Trouw sprak van een onthutsend beeld van de rechtshandhaving in Nederland. "Dat aangiften van fietsdiefstallen al jarenlang volstrekt zinloos zijn, weet iedereen. Maar ook woninginbraken en bedreigingen blijken inmiddels geen reden meer om op te treden, zelfs als er aanwijzingen zijn omtrent de daders." Dat veel Nederlanders steeds minder vertrouwen hebben in politie en Justitie kwam nadrukkelijk naar voren in de verkiezingstijd. Veiligheid en handhaving van de rechtsorde was hèt thema. Dat er iets moet veranderen en dat criminaliteit een halt moet worden toegeroepen staat voor vrijwel iedereen vast. Gedogen van geweldsmisdrijven en inbraken kan ertoe leiden dat criminelen steeds een stap verder zullen gaan. En dat de overheid hierin de sleutelrol dient te spelen staat voor de meeste mensen ook buiten kijf. Natuurlijk kunnen burgers ook hun steentje bijdragen aan orde en veiligheid maar primair zijn politie en Justitie hiervoor in het leven geroepen.

Maar wàt moet er gebeuren? Uitbreiding van de capaciteit van politie, de rechterlijke macht en de celcapaciteit? Zal dat afdoende werken? Of moet de oplossing eerder gezocht worden in het saneren van het politieapparaat, het stellen van andere prioriteiten, het hanteren van een hardere aanpak (zero tolerance beleid) en het verminderen van de bureaucratische last van politieagenten zodat die weer de straat opkunnen in plaats van achter hun bureau te moeten zitten? Waarschijnlijk zullen al deze oplossingen deels kunnen bijdragen aan het terugbrengen van de criminaliteit in Nederland. Maar aan dit rijtje ontbreekt één benadering die wordt beschreven door de auteur/journalist Malcom Gladwell in zijn boek The Tipping Point (Nederlandse titel: Het omslagpunt).

In dit boek staat een fascinerend hoofdstuk over hoe de misdaad in New York in het vorige decennium in korte tijd opzienbarend naar beneden is gebracht. Niet, zoals velen denken, door 'zero tolerance'. Er werd een veel specifiekere aanpak gevolgd. Deze kan aan de hand van twee voorbeelden duidelijk worden gemaakt. De NY politie heeft zich op een gegeven moment tot doel gesteld om de metro veilig te maken. Dat was inmiddels een bijna onbegaanbaar terrein geworden. Het is intrigerend wat de politie zich tot doel heeft gesteld, namelijk NIET om met grote overmacht alle boeven te lijf te gaan. Wat wel? 1. graffiti van de treinen af. 2. zwartrijden aanpakken. De filosofie was: door graffiti en zwartrijden toe te staan creëer je symbolen die zeggen: 'hier wordt grensoverschrijdend gedrag toegestaan'. Interessant, omdat men niet regelrecht op de grote zware criminaliteit afging maar op schijnbaar onbelangrijke randverschijnselen.

Wat betreft het verwijderen van graffiti had men de volgende regel voor zichzelf gesteld: een trein die eenmaal schoongemaakt is, mag alleen nog maar schoon rijden. Werd hij weer ondergeklad, dan moest hij eerst weer worden schoongemaakt voor hij weer gebruikt kon worden. Het werd een uitputtingsslag. Treinen werden schoongemaakt en een dag later zaten ze weer vol. 's Nachts werden ze weer schoongemaakt. De volgende dag zaten ze weer vol. Het werd een dure en arbeidsintensieve strijd. Maar op een gegeven moment hadden de 'rotjochies' er wel genoeg van. Elke dag weer tijd, geld en verf erin stoppen en elke dag voor niets! Er kwam een omslagpunt, ze kapten er op een gegeven moment plotseling mee. Gevolg: schone treinen, het viel iedereen op dat er iets aan het veranderen was! De veiligheidsbeleving nam toe.

Het zwartrijden werd ook rigoureus aangepakt. Vanaf een bepaald moment werd er gecommuniceerd dat zwartrijden zwaar zou gaan worden aangepakt. Er waren controles in treinen waarbij de volgende dingen gebeurden: wie geen kaartje had werd uit de trein geleid en op het perron neergezet. Totdat de hele trein was afgewerkt, dienen de zwartrijders op het perron in een rij te blijven staan. Ondertussen werden zij gefouilleerd. Dit laatste bleek bij de eerste acties een schrikbarende hoeveelheid messen en pistolen op te leveren. Deze manier van werken werd enige tijd volgehouden totdat er op een gegeven moment geen zwartrijders meer in de trein zaten ..... maar er ook nauwelijks wapens meer aanwezig waren. Als je weet dat je gecontroleerd gaat worden, ga je niet zwaar bewapend. Als je niet zwaarbewapend op pad gaat, schiet je heel wat minder die dag!

Deze gecombineerde aanpak, graffiti weg en zwartrijders weg, maakte dat binnen no time gewone mensen zich weer veilig voelden in de metro, waar ook reden voor was, de misdaad daalde scherp. Velen hadden het gevoel dat de metro was heroverd op de boeven. Het fascinerende van deze aanpak is: druk op de juiste plek en er treedt een rimpeleffect op. Wellicht is meer blauw op straat niet eens nodig. Misschien hoeven we heel Nederland niet te bewaken met videocamera's. Misschien hoeven we het voetbal niet af te schaffen. Een gerichte aanpak van specifieke problemen op de hierboven beschreven manier werkt wellicht eenvoudiger en beter. Het lijkt mij het proberen waard!

De brug tussen eerder succes en de gewenste toekomst

2010-12-14T01:27:00.000-08:00

Oplossingsgericht coachen kan worden beschreven als het helpen bouwen van een brug tussen eerder succes en de gewenste toekomst. Hier is een uitleg van die drie termen.

1. De gewenste toekomst: hoe wil je dat je situatie wordt? Het beantwoorden van die vraag verschaft een gevoel van richting wat motiverend en hoopgevend is. Als mensen de door hen gewenste toekomst voor zich beginnen te zien, dat zal dit plaatje een aantrekkingskracht op hen beginnen uit te oefenen en dan zullen ze beginnen te geloven dat deze toekomst realiseerbaar zal zijn. Een succesvolle toekomst in oplossingsgericht werken betekent niet een perfecte toekomst. In plaats daarvan is deze toekomst eenvoudigweg beter. Hij kan veel beter zijn of slechts iets beter, acceptabel of goed genoeg. De essentie is: hij is beter.

2. Eerder succes: wanneer waren dingen beter? Het beantwoorden van deze vraag versterkt iemands hoop en vertrouwen dat meer verandering mogelijk zal zijn. Het levert tevens ideeën op voor hoe je verder kunt gaan. Met ‘eerder succes’ wordt niet een fantastisch verleden, laat staan een perfect verleden, bedoeld. In plaats wordt gedoeld op een situatie waarin iets lukte, een situatie die beter was, al was het maar een klein beetje beter, of zelfs iets minder slecht.

3. De brug tussen beide: hoe kan eerder succes benut worden bij het bouwen van de gewenste toekomst? Wanneer eenmaal heldere plaatjes zijn gevormd van zowel de gewenste toekomst als het eerdere succes beginnen oplossingsgerichte coaches het proces te faciliteren van het bouwen van een brug tussen beide. Dit betekent dat het succes in het verleden wordt gebruikt als een bron van inspiratie voor het kiezen van kleine stappen voorwaarts in de richting van de gewenste toekomst.

Tijdens oplossingsgerichte gesprekken wordt veel tijd besteed aan het helpen van cliënten bij het beantwoorden van deze vragen. Dit gebeurt meestal niet op een seriële wijze (eerst de ene vraag dan de andere). In plaats daarvan zie je vaak dat, terwijl gesprekken zich ontwikkelen, dat er heen en weer geschakeld blijft worden tussen het praten over de gewenste toekomst en het eerdere succes. Tijdens dit iteratieve proces komen meestal steeds helderdere plaatjes van de gewenste situatie en het succes in het verleden naar boven. Dit klinkt wellicht eenvoudig maar het kan in de praktijk uitdagend zijn.

I. PRATEN OVER DE GEWENSTE TOEKOMST

Hieronder volgen enkele suggesties voor hoe je je cliënt kunt helpen bij het vormen van een helder plaatje van het gewenste succes in de toekomst.

1. Het praten over de gewenste toekomst op gang krijgen

Vaak uiten cliënten van oplossingsgerichte coaches aanvankelijk vooral hun ontevredenheid over hun huidige situatie. Verbetering wordt vaak gerealiseerd door op subtiele manier hun aandacht te richten weg van de status quo naar hoe ze willen dat hun situatie er uit komt te zien. Vervolgens help je als oplossingsgerichte coach je cliënt om stapjes vooruit te zetten in de richting van die gewenste toekomst. Soms is het moeilijk voor cliënten om deze verschuiving van negatief naar positief voor elkaar te krijgen en zitten ze vast in hun ontevredenheid en klachten. Wanneer dit gebeurt kun je de volgende drie stappen gebruiken om deze verschuiving te ondersteunen:

1. Probleem: onderken het probleem en erken het perspectief van de cliënt: nadat de cliënt heeft verteld over een probleem erken dan het probleem, bijvoorbeeld door iets te zeggen als: "Dat moet vervelend voor je zijn...",

2. Verandering: suggereer dat de cliënt een behoefte aan verandering heeft. Nadat de cliënt heeft bevestigd dat zijn of haar situatie moeilijk is, en misschien heeft toegelicht op welke wijze en in welke mate de situatie vervelend is, kun je suggereren dat hij of zij een behoefte aan verandering heeft, bijvoorbeeld door te zeggen: "Ik kan me voorstellen dat je graag zou willen dat je situatie anders zou zijn ....",

3. Resultaat: wanneer de cliënt heeft bevestigd dat hij of zij zou willen dat de situatie anders zou zijn kun je beginnen met het stellen van vragen zoals de wondervraag of de gewenste situatie vraag, bijvoorbeeld als volgt: "Hoe zou je willen dat je situatie wordt?"

Door deze drie vragen te stellen zal de cliënt de verschuiving van negatief naar positief meestal als heel soepel en natuurlijk ervaren. Stap voor stap help je je cliënt hun perspectief op hun werkelijkheid te verschuiven.

2. Doorvragen om een concreet beeld van de gewenste toekomst te krijgen

Bij het helpen van de cliënt bij het vormen van een helder plaatje over de gewenste toekomst werkt de oplossingsgerichte coach vanuit de assumptie dat cliënten hun eigen doelen kunnen en mogen kiezen. Ze betwisten hun doelen niet maar helpen hen via om ze via vragen steeds realistischer en constructiever te maken. Het doel van oplossingsgerichte coaches is om de aandacht van cliënten te richten op de gewenste toekomst in plaats van hen te vragen om toe te geven dat ze fouten hebben gemaakt. In het algemeen brengen oplossingsgerichte coaches cliënten niet in een positie waarin ze negatieve dingen over zichzelf te zeggen. In plaats daarvan helpen ze ze een positief perspectief op zichzelf en hun toekomst te ontwikkelen. Hoe specifieker het plaatje van hun gewenste toekomst wordt, hoe waarschijnlijker het is dat het nuttig zal zijn voor je cliënt. In het begin is het normaal dat cliënten in wat vage en negatieve termen beschrijven en in termen van wat ze willen doen (in plaats van wat dat moet opleveren). De oplossingsgerichte coach helpt om deze vage, negatieve en middelen termen om te zetten in positieve, specifieke en resultaatstermen. Hier zijn drie manieren om cliënten te helpen bereikbare doelen te ontwikkelen:

1. Haasje-over: wanneer cliënten blijven praten over het probleem of over een voorkeursaanpak kun je ze uitnodigen om direct te springen naar de gewenste toekomst door iets te vragen als: "hoe zullen dingen beter zijn als het probleem is opgelost?"

2. Van emotionele toestand naar zichtbaar gedrag: wanneer mensen zichzelf in termen van emoties beschrijven dan kun je vragen stellen die hen helpen deze te vertalen in positieve en specifieke gedragingen zodat de gewenste resultaten heel specifiek zijn: "Hoe kun je je gedragen als je je straks beter voelt?"

3. Perspectief-veranderingsvraag: Met deze techniek stel je feitelijk de vraag: "hoe kunnen anderen straks merken dat dingen beter gaan?" Dit helpt om het gemakkelijker te maken voor mensen om met enige afstand te kijken naar hun situatie en om wat objectiever te kijken. Dit levert vaak veel bruikbare ideeën op. Ook heeft het vaak een motiverend effect om mensen te helpen zichzelf vanuit een derde persoons perspectief te bekijken.

4. Visualisering van gewenste resultaten: een prima manier om cliënten te helpen om specifieke doelen te stellen is om hen te vragen de gewenste situatie zo levendig en visueel mogelijk te beschrijven.

3. Wanneer kan de coach doorschakelen naar een volgend onderwerp?

Praten over de gewenste toekomst wordt geduldig gedaan en kan langer duren dan beginners verwachten. Cliënten aanmoedigen om te blijven praten is daarom belangrijk. Hoe weet je dus of je genoeg hebt gepraat over de gewenste toekomst en verder kunt gaan met het volgende onderwerp? Er zijn twee typen indicaties dat de cliënt genoeg heeft gezegd over de gewenste toekomst.

1. Positieve gedragsbeschrijvingen: als de cliënt eenmaal op een visuele, positieve en levendige manier heeft beschreven wat hij of zij doet in de gewenste situatie is het heel waarschijnlijk dat hij of zij wat bruikbare ideeën heeft opgedaan voor stapjes vooruit en dat hij of zij graag in actie wil komen (lees meer hierover).

2. Non-verbaal gedrag: hoewel oplossingsgerichte coaches in het algemeen niet het non-verbale gedrag van hun cliënten beschrijven of benoemen ("ik kan aan je zien dat je het er niet mee eens bent") nemen ze dit wel waar en kunnen ze het ook benutten. Wanneer het perspectief van de cliënt aan het verschuiven is van negatief naar positief is dit goed te merken aan het non-verbale gedrag van de cliënt. Aanvankelijk kijken ze misschien boos of bedroefd en zuchten ze misschien of fronsen ze. Geleidelijk aan als de verschuiving plaatsvindt, verandert hun gelaatsuitdrukking. Ze beginnen te glimlachen, de melodie van hun stem begint enthousiaster te klinken, ze knikken en gaan rechterop zitten. Normaal gesproken is het zo dat, wanneer het plaatje van de gewenste toekomst heel specifiek begint te worden, cliënten dit soort non-verbaal gedrag beginnen te laten zien. Dat is meestal een goede indicatie dat je kunt doorschakelen naar een volgend onderwerp in het gesprek, bijvoorbeeld een eerder succes).

II. PRATEN OVER EERDER SUCCES

Eerder succes verwijst naar situaties waarin dingen al beter gingen of, tenminste, minder slecht. Dit soort situaties identificeren versterkt vaak de hoop en het vertrouwen van de cliënt dat meer verandering mogelijk zal zijn en levert doorgaans ook specifieke ideeën op over hoe verder te gaan.

Wanneer een cliënt een situatie in het verleden heeft gevonden waarin hij of zij iets heeft gedaan dat goed werkte dan kan dit gedrag dat goed gewerkt heeft opnieuw geprobeerd worden. We noemen eigen gedrag dat eerder goed gewerkt heeft een’ interne oplossing’ omdat het een oplossing is die gevonden werd binnen de ervaring van de persoon zelf. Interne oplossingen werken zo goed omdat ze 'passen' bij een cliënt in de zin dat deze (1) weet hoe hij moet worden toegepast, (2) de vaardigheid heeft om hem toe te passen en (3) vertrouwt op de relevantie en de effectiviteit van de oplossing. Dat interne oplossingen zo goed passen schept een gevoel van eigenaarschap wat het gemakkelijker maakt voor de cliënt om ze opnieuw te gaan gebruiken en te blijven gebruiken. Focussen op interne oplossingen is focussen op dat wat er al is in plaats op wat er nog niet is. Het is gebaseerd op de aanname dat de persoon (of de familie, de organisatie, de afdeling, etc.) beschikt over de mogelijkheden om succesvol te zijn. Het is een waarderende manier van kijken naar individuen, teams en organisaties. Het impliceert dat ze al goed zijn.

Een aanname van de oplossingsgerichte aanpak is dat de intensiteit van problemen en successen altijd zal blijven fluctueren. Er zullen altijd situaties zijn geweest waarin het probleem minder intens aanwezig was en waarin dingen beter waren, zij het misschien maar een klein beetje. Het kan bij dit soort situaties gaan om a) uitzonderingen op het probleem: dit zijn situaties waarin het huidige probleem minder problematisch of zelfs afwezig was, of b) eerdere successen: dit zijn situaties waarin het succes dat de cliënt wil bereiken zich al een beetje voordeed.Oplossingsgerichte coaches werken vanuit de aanname dat wanneer een cliënt wil dat zijn situaties anders wordt er altijd eerdere situaties zijn die al beter waren. De aanwezigheid van een verlangen naar verandering is een uiting van het feit dat de persoon een bewustzijn heeft van de mogelijkheid van een betere toekomst. Dit bewustzijn is geworteld is de ervaring die de persoon al moet hebben met dit soort situaties. Het idee is dat wanneer een cliënt een gewenste toekomst kan definiëren hij of zij dit doet door te putten uit positieve herinneringen. Hoe kunnen we immers verlangen naar iets dat we niet kennen? Met andere woorden: positieve herinneringen zijn bouwstenen voor gewenste toekomstige scenario's.

1. Hoe kun je praten over het eerdere succes op gang brengen?

In het algemeen kun je je cliënt helpen om eerdere successen en uitzonderingen op het probleem te vinden door vragen te stellen als:

· Wanneer was het iets beter?

· Heb je als een meegemaakt dat je een dergelijk probleem al eens opgelost hebt?

· Heb je al eens een situatie meegemaakt dit een beetje leek op wat je wilt bereiken?

· Wanneer was het probleem er niet?

· Wanneer had je minder last van het probleem?

Wanneer jij en je cliënt één van deze situaties hebben gevonden, moedig je je cliënt aan om er meer over te vertellen. Je kunt dit doen door vragen te stellen als:

· Wat ging er goed in deze situatie?

· Wat was er anders in die situatie?

· Wat maakte het mogelijk dat dingen beter gingen?

· Wat was jouw rol in dit succes?

· Hoe lukt je dit?

· Wat werkte er vooral goed?

2. Wat kun je proberen wanneer cliënten het moeilijk vinden?

Soms is het niet gemakkelijk om voorbeelden van eerder succes boven water te krijgen. Hier zijn enkele suggesties voor drie soorten uitdagende situaties:

1. De cliënt kan geen voorbeelden vinden. In sommige gevallen kan de cliënt iets zeggen als: "Beter? Ik zou het niet weten... Ik denk niet dat het al eens beter is gegaan!" Dit betekent niet dat er inderdaad nooit situaties zijn geweest die beter waren. Het is een indicatie dat deze situaties minder goed zichtbaar en herinnerbaar zijn geworden voor de cliënt. Ook kan het een teken zijn dat de cliënt je wilt laten weten hoe ernstig zijn of haar situatie is. Wat je om te beginnen kunt doen in dit soort situaties is om te normaliseren. Dit betekent dat je laat merken dat het normaal is dat hem of haar niet direct een voorbeeld te binnen schiet ("Ik kan met voorstellen dat je daar niet meteen een voorbeeld van kan vinden, het is een moeilijke vraag"). Dan moedig je je cliënt aan om rustig de tijd te nemen om na te denken. Meestal helpt het ook om de vraag iets 'kleiner' te maken ("Het is prima als je even rustig de tijd neemt om na te denken. Is er een voorbeeld van een situaties die een klein beetje beter was?"). Wat je doet is geduldig wachten en de cliënt aanmoedigen om zoveel tijd te nemen als nodig is.

2. De client vindt een voorbeeld dat niet relevant of niet herhaalbaar is. Soms komen cliënten met situaties die beter waren maar die niet relevant lijken, bijvoorbeeld omdat ze niet herhaalbaar zijn. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer cliënten iets zeggen als: "Het was beter toen mijn baas op vakantie was." Er zijn vaak twee goede opties die je in zo'n situatie hebt. Ten eerste kun je verkennen of deze schijnbaar onbruikbare situatie echt onbruikbaar is. Je kunt bijvoorbeeld vragen wat er in deze situatie (toen de baas op vakantie was) mogelijk was voor de cliënt. Als dit proces leidt tot het vinden van enkele positieve gedragsbeschrijvingen van wat de cliënt deed is er een goede kan dat de situatie toch leidt tot enkele bruikbare ideeën. Ten tweede kun je bouwen op het antwoord van de cliënt door te proberen het aan te scherpen. Je kunt bijvoorbeeld vragen: "Klinkt goed. En is er misschien al eens een situatie geweest waarin je baas niet op vakantie was die al beter gingen?"

3. Het blijft de cliënt gedurende het hele gesprek niet lukken om voorbeelden te vinden. In sommige (uitzonderlijke) gevallen blijft het de cliënt niet lukken om voorbeelden te vinden van een eerder succes. Dit hoeft helemaal geen probleem te zijn. Wat je kunt doen is normaliseren en erkennen van wat de cliënt zegt. Vervolgens, aan het eind van het gesprek, kun je de cliënt een observatiesuggestie geven. Hier is een voorbeeld van hoe deze suggestie kan worden geformuleerd: "Kun jij tussen nu en ons volgende gesprek let op situaties waarin dingen een beetje beter verlopen? Wanneer je merkt dat dingen beter gaan kun je dan even goed opletten op wat er anders is in die situaties en wat jij zelf anders doet? Als je probeert om te onthouden wat er anders is dan kunnen we er in ons volgende gesprek over praten". De observatiesuggesties heeft vaak een verrassend sterk effect. De vraag zorgt ervoor dat cliënten meer bewust gaan opletten wat er goed gaat in hun leven. Dit leidt er vaak toe dat ze optimistischer worden en meer vertrouwen krijgen.

III. VAN EERDER SUCCES NAAR DE GEWENSTE TOEKOMST

Wanneer eenmaal die heldere plaatjes tot stand zijn gekomen beginnen oplossingsgerichte coaches te helpen bij het bouwen van een brug tussen die twee. Dit betekent dat het betere verleden wordt gebruikt als een inspiratie voor het kiezen van kleine stapjes vooruit in de richting van de gewenste toekomst. Normaal gesproken zal het voor cliënten niet zo moeilijk zijn om dit te doen. In andere gevallen is iets meer hulp van de coach nuttig. Hier zijn enkele tips om dit te doen.

1. Kleine stappen: Een eerste punt om te maken is dat oplossingsgerichte coaches in het algemeen focussen op een kleine stap vooruit in plaats van op een een grote sprong. Intuïtief denk je misschien dat kleine stappen alleen nuttig kunnen zijn in de situatie waarin de cliënt ook een klein probleem heeft maar dit is niet het geval. Integendeel, wanneer probleem groot zijn kunnen kleine stappen zelfs nog krachtiger zijn. Wij gaan er zelfs van uit dat ze vaak de enige manier zijn om problemen aan te pakken die ons overweldigen. Waarom dit zo is? Dit bericht legt uit dat kleine stappen vaak de volgende voordelen hebben: lage drempel, laag risico, positieve boodschap, positief sneeuwbaleffect.

2. Bruikbaarheidsvragen: om cliënten te helpen met het bouwen van de brug tussen eerder succes de gewenste toekomst kunnen we bruikbaarheidsvragen stellen. Deze vragen helpen de cliënt om expliciet te maken wat er bruikbaar was in het gesprek en hoe ze dit kunnen gebruiken. Met bruikbaarheidsvragen werkt het vaak goed om de volgende drie stappen te gebruiken: 1) de OF vraag ("Was het nuttig om hierover te praten?"), 2) de WAT vraag ("Wat is er bruikbaar voor je?") en 3) de HOE vraag ("Hoe is dit bruikbaar voor je in je huidige situatie?").

3. Cliëntkeuze: Oplossingsgerichte coaches respecteren en versterken het gevoel van autonomie van de cliënt. Dit betekent dat cliënten worden uitgenodigd om hun eigen stappen vooruit te kiezen. Coaches zijn daarom terughoudend in het geven van suggesties die niet direct voortkomen uit wat de cliënt zelf heeft gezegd. Het is geen probleem als de cliënt stappen vooruit noemt die ons niet zo aanspreken of die afwijken van wat wij zouden hebben genoemd. Ook is het niet noodzakelijkerwijs een probleem als de cliënt geen idee heeft voor een stap vooruit. In dat geval kun je een observatiesuggestie geven. Het is verstandig om te onthouden dat betekenisvolle verandering van cliënt voornamelijk plaatsvindt buiten het gesprek met jou (na het gesprek of tussen de gesprekken) en niet zozeer in het gesprek. Het is waarschijnlijk dat de cliënt na afloop van het gesprek met jou door blijft denken, experimenteren en leren.

Whistling Vivaldi And Other Clues to How Stereotypes Affect Us (Boek Recensie)

2010-05-14T01:08:00.000-07:00

BOEK RECENSIE: Steele, C.M. (2010). Whistling Vivaldi And Other Clues to How Stereotypes Affect Us. New York, W.W. Norton and Company.

Dit boek van Claude Steele is een voortreffelijk voorbeeld van hoe psychologen waardevolle bijdragen kunnen leveren aan de maatschappij. In het boek schrijft Steele over het werk dat hij en zijn collega’s hebben verricht op het gebied van een verschijnsel dat zij ‘’stereotype threat’ hebben genoemd. Stereotype threat houdt in de tendens om te verwachten, waar te nemen en beïnvloed te worden door negatieve stereotypen over je sociale categorie, zoals je leeftijd, je geslacht, je sexe, je sexuele oriëntatie, je etniciteit, je professie, je nationaliteit, je politieke kleur, je gezondheidstoestand, enzovoorts.

Experimenten die de impact van stereotype threat laten zien

Toen zij bepaalde prestatieachterstanden van sociale groepen probeerden te begrijpen concentreerden Steele en zijn collega’s zich niet op interne psychologische factoren. In plaats daarvan probeerden ze de mogelijke causale rol van identiteitscontingenties te begrijpen. Identiteitscontingenties zijn de dingen waarmee je moet omgaan als je een bepaalde sociale identiteit hebt. Door de jaren heen hebben ze een serie experimenten uitgevoerd waarin er een controle dimensie was waarin een bepaalde taak onder normale condities werd afgenomen*. In de experimentele conditie was de identiteits contingentie ofwel op slimme wijze verwijderd dan wel doelbewust toegevoegd. Hier zijn drie voorbeelden van experimenten om te verhelderen hoe zij werkten.

Experiment 1: Steele and Aronson (1995)

In dit experiment lieten de onderzoekers Afrikaans Amerikaanse en blanke studenten een zeer uitdagende gestandaardiseerde test maken. In de controle conditie werd de test gepresenteerd zoals normaal gesproken het geval is – als een maat van intellectuele capaciteit. Deze conditie bevatte het stereotype beeld dat de Afrikaanse Amerikanen minder intelligent zouden zijn. In de experimentele conditie werd de test gepresenteerd op een non-evaluatieve manier. De respondenten werd verteld dat de onderzoekers niet geïnteresseerd waren in het meten van hun capaciteit maar dat ze de test alleen maar wilden gebruiken om de psychologie van verbaal probleem oplossen te onderzoeken. In de controle conditie scoorden de Afrikaans Amerikaanse respondenten veel lager dan de blanke. Voor de blanke respondenten was er geen verschil in hun scoren tussen de controle conditie en de experimentele conditie. Voor de Afrikaans Amerikaanse respondenten was er een groot verschil tussen de controle conditie en de experimentele conditie. Ze losten ongeveer twee keer zoveel problemen op van de test in de experimentele conditie. Bovendien was er geen verschil tussen de prestaties van beiden groepen.

Experiment 2: Aronson, Lustina, Good, Keough, Steele & Brown (1999)

In dit experiment vroegen de onderzoekers hoog-competente blanke mannen om een moeilijke wiskunde test te maken. In de controle conditie werd de test op normale wijze afgenomen. In de experimentele conditie werd de volgende informatie toegevoegd: De onderzoekers vertelden de respondenten dat één van hun redenen voor het doen van het onderzoek was om te begrijpen waarom Aziaten beter lijken te presteren op dit soort tests. Zodoende creëerden zij kunstmatig een stereotype threat. In de experimentele conditie losten de respondenten significant minder van de problemen van de test op en voelden zij zich minder zeker over hun presteren.

Experiment 3: Shih, Pittinsky & Ambady (1999)

In dit experiment werd een moeilijke wiskunde test gegeven aan Aziatische vrouwen onder drie condities. In conditie één werden ze op subtiele wijze aan hun Aziatische identiteit herinnerd. In conditie twee werden ze op subtiele wijze aan hun vrouwelijke identiteit herinnerd. In de controle conditie werden ze niet aan hun identiteit herinnerd. De vrouwen die herinnerd waren aan hun Aziaat-zijn presteerden beter dan de controle groep, terwijl zijn die aan hun vrouw-zijn waren herinnerd slechter scoorden dan de controle groep.

Hoe schaadt stereotype threat presteren?

Vandaag de dag wordt er over de hele wereld onderzoek gedaan naar stereotype threat door vele onderzoekers. Er is veel inzicht verkregen in wat het is en hoe het werkt. Kortweg kun je het als volgt beschrijven. Je kent je groepsidentiteit en je weet hoe de maatschappij die ziet. Je bent je er van bewust dat je een taak doet waarvoor die zienswijze (het stereotype) relevant is. Je weet, op zeker niveau, dat je je in een hachelijke situatie bevindt: Je prestatie zou een negatieve zienswijze op je groep en op jouzelf als lid van die groep kunnen bevestigen. Het kan zijn dat je je niet bewust angstig voelt maar je bloeddruk stijgt en je begint te zweten. Je denken verandert. Je brein slaat op hol: je wordt heel alert op alle dingen die relevant kunnen zijn voor de bedreiging en voor wat jou kansen zijn om de bedreiging te vermijden. (De boektitel komt van een waargenomen gedrag: een Afrikaans Amerikaanse man die Vivaldi floot om duidelijk te maken dat bepaalde stereotyperingen die men heeft over deze groep niet op hem van toepassing zijn). Je begint enige twijfeld aan jezelf te krijgen en begint je zorgen te maken over hoe gegrond het stereotype misschien is. Je begint om constant te monitoren hoe goed je het aan het doen bent. Je probeert hard om bedreigende gedachten te onderdrukken over slecht presteren en over de negatieve consequenties van mogelijk falen. Terwijl je al deze gedachten hebt raak je afgeleid van de taak waar je mee bezig bent en je concentratie en werkgeheugen leiden daaronder.

Treden deze effecten altijd op? Nee. Er is één voorwaarde: de persoon in kwestie moet geven om het leveren van de betreffende prestatie. De angst op het stereotype te bevestigen is alleen dan voldoende om je van streek te maken en je van je taak af te leiden. Het is verder bekend dat stereotype threat de grootste negatieve impact heeft wanneer mensen heel gemotiveerd zijn en moeten presteren op de toppen van hun kunnen.

Oplossingen: prestatieverschillen overbruggen door kleine interventies

Kan er iets aan gedaan worden? Ja. Het veelbelovende nieuws is dat er een aantal tamelijk kleine interventies is die behoorlijk kunnen helpen. Experimenten hebben laten zien dat het subtiel verwijderen of voorkomen van stereotype threats prestatieverschillen tussen groepen grotendeels of helemaal kunnen wegnemen.

Voorbeelden van nuttige interventies zijn:

maak duidelijk in de manier waarop je negatieve feedback geeft dat je hoge maatstaven hanteert en laat de persoon weten dat je verwacht dat hij of zij zal kunnen gaan slagen.
verhoog het aantal mensen uit de sociale categorie in de setting zodat een kritieke massa wordt bereikt en mensen uit die categorie zich veiliger voelen.
maak duidelijk dat je diversiteit waardeert,
stimuleer gesprekken tussen leden van verschillende groepen en definieer die als leerervaringen,
sta de gestereotypeerde individuen toe op de techniek van zelfbevestiging toe te passen,
help de gestereotypeerde individuen om een narratief te ontwikkelen over de setting waarin hun frustraties worden uitgelegd en waarin een positieve betrokkenheid en het bereiken van succes in de setting worden geprojecteerd.

Conclusie

De toon van die boek is informeel, vriendelijk en persoonlijk en de inhoud is diepzinnig. Het onderwerp is zeer relevant, zowel voor de ontwikkeling van de sociale psychologie als voor ons onderwijs en maatschappij als geheel. het kan natuurlijk ook inspiratie vormen voor verder onderzoek in de positieve psychologie: Hoe zijn bepaalde individuen erin geslaagd om de stereotype threat te overwinnen, hoe zijn bepaalde organisatie en maatschappijen hierin geslaagd?

Literatuur

Steele, C.M. (2010). Whistling Vivaldi And Other Clues to How Stereotypes Affect Us. New York, W.W. Norton & Company.
Steele, C.M. & Aronson, J. (1995). Stereotype threat and the intellectual test performance of African Americans. Journal of Personality and Social Psychology 69, 797-811

* Ik ben in het bijzonder onder de indruk van het werk dat Steele heeft gedaan in samenwerking met Joshua Aronson, die thans een eminent professor at New York University is.

Een Engelstalige versie van deze recensie is op 14 mei 2010 geplaatst op de website http://positivepsychologynews.com/

Oplossingsgericht werken: van succes in het verleden naar succes in de toekomst

2010-02-24T12:23:00.000-08:00

Oplossingsgericht werken is een resultaatgerichte en respectvolle manier van werken waarmee coaches, consultants en managers relatief snel en prettig verandering tot stand kunnen brengen. De oplossingsgerichte aanpak werd circa 25 jaar geleden ontwikkeld in de psychotherapie en wint de laatste jaren sterk aan populariteit in de coachingswereld. Wat is oplossingsgericht werken en vanwaar die populariteit? Wat levert het op? Hoe werkt het? En wat kunnen consultants en interim-managers ermee?

Welwillend onderzoekend

Oplossingsgericht coachen is in enkele opzichten radicaal anders dan de meeste bekende coachingsaanpakken. Praten over problemen is beslist geen taboe bij oplossingsgericht coachen maar de coach zoekt niet naar oorzaken voor die problemen en probeert evenmin een diagnose op te stellen. In plaats daarvan helpt de coach de cliënt via vragen om doelen te stellen in termen van concrete positieve gewenste resultaten. De coach werkt niet-directief en hanteert een houding van niet-weten. Dit wil zeggen dat hij het uitgangspunt hanteert dat het perspectief van de cliënt leidend is en blijft. De coach stelt vragen die te typeren zijn als welwillend onderzoekend.

De coach onderzoekt hoe de cliënt zijn situatie ziet en helpt hem om via zijn vragen te komen tot een steeds constructiever, bruikbaarder en realistischer perspectief. De oplossingsgerichte coach gaat er van uit dat zijn cliënt in staat is om zijn eigen doelen te kiezen en ook dat hij al beschikt over de oplossingen die nodig zijn om die doelen te bereiken. Deze cliëntgeleide manier van werken is voor veel beginnende oplossingsgerichte coaches wel even wennen. Maar onderzoek laat zien dat cliëntgeleidheid samenhangt met een positief resultaat van de coaching[i]. Verder blijkt dat het mogelijk is om cliënten te helpen om te komen tot realistischere en bruikbaardere manieren van denken en kijken zonder hen te confronteren.

Gewenste situaties en eerdere successen

Oplossingsgerichte coaching helpt de cliënt om die oplossingen die al aanwezig zijn zichtbaar en beschikbaar te maken. De oplossingen worden gevonden door eerdere successen te identificeren en onderzoeken. Het uitgangspunt bij oplossingsgericht coachen is dat altijd wanneer een cliënt in staat is een concrete gewenste situatie (doel) te formuleren er al situaties zijn geweest waarin die gewenste situatie al in enige mate aanwezig was. Het is de cliënt dus al in zekere mate gelukt om zijn probleem op te lossen en zijn gewenste situatie te bereiken. Dit proces van gewenste situaties definiëren en eerdere successen onderzoeken wordt vaak gezien als de kern van de oplossingsgerichte aanpak. Er wordt wel gezegd dat oplossingsgericht coachen neerkomt op het helpen van de cliënt bij het bouwen van een brug tussen succes uit het verleden en succes in de toekomst.

De onderstaande visualisatie[ii] vat de essentie van oplossingsgericht coachen kort samen. De lijn van linksboven naar rechtsonder is de probleemdimensie. De lijn van linksonder naar rechtsboven is de succesdimensie. De coach helpt tijdens de gesprekken met cliënten om hun perspectief van de probleemdimensie naar de succesdimensie te verschuiven.

Oplossingsgerichte schaalvragen

Eén van de meest bekende en krachtige oplossingsgerichte technieken is de zogenaamde schaalvraag. Deze techniek benut de lijn uit het bovenstaande plaatje die loopt van linksonder naar rechtsboven. De aanpak van de schaalvraag wordt hieronder uitgelegd.

Basisstap	Voorbeeldformuleringen
Introductie van de schaal	Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10 waarbij de 10 staat voor de gewenste situatie, de situatie die is zoals jij wilt dat het wordt, en 0 staat voor de situatie waarin er nog niets is gerealiseerd van de gewenste situatie.
Vragen naar huidige positie	Waar sta je nu op deze schaal?
Focus op wat er al is	Hoe is het je al gelukt om te komen van 0 tot waar je nu staat op de schaal? Wat heeft al geholpen? Wat werkte vooral goed? Hoe lukte je dat? Wat heeft nog meer geholpen?
Visualiseren van een hogere positie	Hoe ziet het eruit op een ..? Waaraan zou jij merken dat je op een .. zou staan? Wat zou er dan anders zijn? Wat zou jij dan anders kunnen doen? Hoe zou dat helpen?
Uitnodigen tot een stap vooruit	Heeft wat we besproken hebben jou op een idee gebracht over hoe je een stapje vooruit zou kunnen zetten? Hoe ziet dat stapje eruit?

Het volgende plaatje[i] visualiseert de genoemde stappen:

Oplossingsgerichte consultancy?

Is de oplossingsgerichte aanpak bruikbaar voor consultants? Velen denken bij het woord consultant nog aan iemand die meer antwoorden geeft dan vragen stelt en die eerder expertgedreven dan cliëntgeleid werkt. De vraag is dan ook niet gek of consultancy wel verenigbaar is met de cliëntgeleide en faciliterende manier van werken van de oplossingsgerichte professional. Binnen het consultancyvak beseft men al lang de kracht van een vragende aanpak en van een houding van niet-weten. Peter Drucker, de grote managementgoeroe van weleer zei ooit: ”Mijn grootste kracht als consultant is om onwetend te zijn en een paar vragen te stellen.” En Peter Block, auteur van het boek Feilloos adviseren laat zien het belang van de autonomie van de klant centraal te stellen door te schrijven: “De manier om iemands afhankelijkheid van ons te verminderen is om er duidelijk over te zijn dat zijn toekomst in zijn handen ligt.” David Maister, tenslotte, auteur van enkele klassieke managementboeken benadrukt het belang van het zelf vinden van oplossingen door de klant als hij zegt: “Er is een wereld van verschil tussen het in staat zijn om het probleem van een klant op te lossen en in staat te zijn om de klant te helpen zijn eigen probleem op te lossen.” Deze uitspraken passen stuk voor stuk erg goed bij oplossingsgerichte aannames en technieken. Blijkbaar is oplossingsgericht werken minder onverenigbaar met consultancy dan je zou denken. Veel consultants blijken zich inderdaad aangetrokken te voelen tot deze manier van denken en werken en hebben zich laten inspireren in hun werk. Hieronder volgt een voorbeeld van een techniek die gemakkelijk te gebruiken valt door consultants: de oplossingsgerichte cirkeltechniek[i].

De cirkeltechniek

De cirkeltechniek helpt vaak goed om overleg over organisatieverandering stimulerend te laten verlopen. Bij deze techniek tekent de consultant twee cirkels, een binnencirkel en een buitencirkel op een flip-overvel. In de binnencirkel wordt tijdens het overleg opgeschreven wat er al bereikt is en in de buitencirkel worden de dingen die nog bereikt moeten worden opgeschreven. Een consultant gebruikte deze techniek om een afdeling in een grote organisatie te begeleiden. Van tevoren had hij te horen gekregen dat de klad in het veranderproces was gekomen en dat men dit overleg wilde gebruiken om de verandering weer nieuw leven in te blazen. Hij tekende de twee cirkels en splitste deze in twee delen waarbij in de linkerhelft verbeteringen en verbeterdoelen werden genoteerd die betrekking hadden op de eigen afdeling en in de rechterhelft die dingen die betrekking hadden op de hele organisatie. De consultant maakte tijdens het overleg een inventarisatie van al gerealiseerde verbeteringen en nog te bereiken resultaten. De consultant zorgde er nadrukkelijk voor dat de begrippen die in de cirkels kwamen te staan zo veel mogelijk vervat waren in termen van concrete positieve resultaten. Wanneer mensen in eerste instantie bijvoorbeeld een verbeterdoel in termen van een klacht formuleerden (“het management komt nooit eens kijken op de werkvloer”) dan hielp hij via gericht doorvragen om deze klacht om te zetten in doeltermen (“merkbare betrokkenheid van het management”). Na een sessie van twee uur resulteerde het overleg in de volgende cirkel.

Toen de cirkels gevuld waren, concentreerde de consultant zich op de buitencirkel. Hij vroeg de deelnemers eerst om een prioritering aan te brengen in de genoemde doelen. Vervolgens nodigde hij hen allen uit om twee concrete stappen vooruit te formuleren voor zichzelf. Aan het einde van het overleg was er niet alleen een concrete lijst van verbeterstappen geformuleerd; ook toonden de aanwezigen zich trots op wat er al bereikt was en was de motivatie voor de veranderdoelen weer toegenomen.

Oplossingsgericht sturen

Sinds enkele jaren is er een nieuwe toepassing ontstaan waar veel interim-managers, leidinggevenden, docenten en opdrachtgevers hun voordeel mee hebben kunnen doen: oplossingsgericht sturen[i]. Bij oplossingsgericht sturen draait het om situaties waarin de oplossingsgericht werkende gericht probeert het gedrag van de ander te beïnvloeden. De oplossingsgerichte manier van sturen is tegelijk duidelijk en vriendelijk. Veel mensen nemen aan dat iets alleen daadkrachtig of duidelijk kan zijn als het bozig of bazig wordt geformuleerd. De eyeopener van oplossingsgericht sturen is dat daadkracht en duidelijkheid vriendelijk en respectvol kan worden vormgegeven. De oplossingsgerichte stuurder maakt duidelijk wat hij van de ander verwacht en waarom hij dat verwacht. Doordat er bij de sturing gebruik wordt gemaakt van vragen is de oplossingsgerichte manier van sturen activerend en uitnodigend. Een stellende manier van sturen drukt mensen al snel in het defensief, terwijl een vragende manier van sturen vaak creativiteit opwekt. Dit doet recht aan de behoefte aan autonomie die mensen hebben. Mensen hebben er vaak geen bezwaar tegen om te horen wat ze moeten bereiken maar willen het liefst zelf kunnen bedenken hoe ze dat voor elkaar kunnen krijgen. Een andere reden waarom oplossingsgericht sturen goed werkt, is het gegeven dat mensen bij deze aanpak welwillend en eerlijk tegemoet worden getreden, en omdat reacties en zienswijzen van de ander serieus worden genomen. De oplossingsgerichte manager werkt vanuit een waarderende houding en toont begrip en erkenning voor het perspectief van de medewerker. Dit betekent niet dat de oplossingsgerichte manager daarmee zijn doelen los hoeft te laten. Integendeel zelfs. Vasthoudendheid en begrip blijken prima hand in hand kunnen te gaan.

Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. De leidinggevende van het secretaresseteam nodigde de secretaresses uit voor een overleg. Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: “Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat we de advocaten sneller, beter en flexibeler kunnen gaan bedienen zodat zij hun cliënten beter kunnen gaan bedienen?” De leidinggevende begon de vergadering met de continueringsvraag: “Welke dingen die we doen dragen nu al bij aan een flexibele, goede en snelle dienstverlening aan onze advocaten en hoeven dus niet te veranderen?” Dit leidde tot een mooie lijst van punten die nu al goed gingen. Vervolgens stelde de leidinggevende de vraag: “Wat voor ideeën hebben jullie over hoe we onze dienstverlening flexibeler, beter en sneller kunnen gaan maken?”Hierop kwamen sommige secretaresses meteen al met enkele goede ideeën naar voren. Enkele andere stelden zich wat afwachtend op en hadden niet direct ideeën. De leidinggevende reageerde hier geruststellend op door te zeggen: “Neem gerust even de tijd om na te denken. Haak maar aan als je wat ideeën begint te krijgen.” Enkele secretaresses reageerden nog iets gereserveerder en zeiden dat de advocaten zelf ook niet altijd flexibel, snel en duidelijk waren. De leidinggevende luisterde geduldig en toonde begrip. Ze vroeg ook aan deze secretaresses wat hen hielp om hier effectief mee om te gaan. Vervolgens kwam ze steeds weer terug bij de vraag welke ideeën er verder waren om te komen tot verbeteringen. De eerste sessie leverde een prima begin op met veel goede ideeën voor verbeteringen. Daarna hebben er nog twee sessies plaatsgevonden waarbij de ‘wat gaat er beter?’ vraag een grote rol speelde. Na deze drie sessies merkten zowel de secretaresses als de advocaten een prima verbetering. Bovendien merkten de secretaresses dat de sfeer in het team verbeterde en voelden zij zich meer gewaardeerd.

Oplossingsgericht werken biedt perspectief, versterkt optimisme en leidt tot energie en zelfredzaamheid. De methode is pragmatisch en stimuleert betrokkenheid en samenwerking waardoor de behaalde resultaten vaak duurzaam zijn. De psychologische voordelen van oplossingsgericht werken zijn aantrekkelijk: de nadruk op het positieve biedt mensen perspectief, de aandacht voor wat er al is, geeft mensen het vertrouwen dat succes bereikbaar is, en het zetten van kleine stapjes geeft ze een gevoel van invloed en controle. Wellicht kunt u er iets mee.

Noten

[1] Visser & Butter (2008): De effectiviteit van oplossingsgericht werken en cliëntgeleide contractering bij coaching en advisering: lessen uit de psychotherapie.

[2] Visser, C.F. & Schlundt Bodien, G. (2008). Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. Driebergen: Just-in-Time Books.

[3] Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen. Van Duuren Management, 2e druk.

[4] Huibers, A. & Visser, C.F. (2005). De cirkeltechniek bij organisatieverandering. http://artikelencoertvisser.blogspot.com

[5] Visser, C.F. (2009). Management Topics: Sturing die werkt. Van oplossingsgericht werken naar oplossingsgericht sturen. Luisterboek, MainPress

Managen in moeilijke tijden

2009-06-15T23:11:00.001-07:00

Doen wat werkt als het tegenzit

© 2009, Coert Visser

Voor veel managers zijn het nu moeilijke tijden. De wereld verkeert in een diepe economische recessie en in veel sectoren van de economie is dat maar al te goed te merken. Het consumentenvertrouwen is laag, verkopen lopen terug, financiële resultaten zijn slecht, beurskoersen storten in en er is een sterke druk om het kostenniveau terug te brengen en om te reorganiseren. Al deze dingen kunnen gepaard gaan met onrust, somberheid, angst, boosheid en wanhopigheid bij allen die ermee te maken krijgen. Dat managen in dergelijke moeilijke omstandigheden lastig kan zijn is een open deur. Wat is een goede en wijze manier van omgaan met deze omstandigheden? Hoe communiceer je met je medewerkers? Hoe houd je het hoofd boven water? Hoe biedt je hoop als het er slecht uitziet? Hoe voorkom je erger? Hoe kom je als manager tot goede stappen vooruit? Dit artikel beschrijft acht strategieën om u op enkele ideeën te brengen.

Acht strategieën die goed kunnen werken
In uitzonderlijk zware omstandigheden kan het moeilijk zijn om te bedenken hoe je als manager een goede bijdrage kunt leveren aan het verbeteren van een dergelijke situatie. Wat kan helpen is om kennis te nemen van hoe andere managers effectief hebben weten te handelen in moeilijke omstandigheden. Hieronder worden acht effectieve gedragingen uitgelegd.

1. Realisme en probleemonderkenning: Wanneer er onmiskenbaar problemen zijn, werken twee aanpakken vaak niet zo goed. De eerste is het ontkennen of bagatelliseren van problemen. Dit werkt vaak averechts omdat medewerkers het niet zullen vertrouwen. De tweede aanpak die vaak niet werkt is om oorzaken te zoeken en schuldigen aan te wijzen. In het gunstige geval leidt dit slechts tot verklaringen, hoogstwaarschijnlijk niet tot oplossingen. Bovendien kan het ertoe leiden dat mensen miskend en defensief reageren en dat de sfeer verder onder druk komt te staan. Wat vaak beter werkt is realisme tonen door problemen te onderkennen. De feiten onder ogen zien en er eerlijk over communiceren, creëert vertrouwen omdat medewerkers merken dat ze serieus en eerlijk behandeld worden en dat je als manager in de gaten hebt wat er speelt.

2. Normaliseren. Het komt nogal eens voor dat mensen in moeilijke omstandigheden zich niet alleen zorgen maken over de problemen zelf maar ook over hun eigen manier van reageren op deze problemen. Ze kunnen zich bijvoorbeeld onzeker voelen en zich vervolgens zorgen gaan maken over hun eigen onzekerheid. Wat vaak goed helpt om hier mee om te gaan is normaliseren. Dit kun je doen door als manager in de eerste plaats te laten merken dat het normaal is voor een bedrijf om af en toe in moeilijke omstandigheden terecht te komen. Hiermee plaats je de problemen enigszins in perspectief wat medewerkers gerust kan stellen. In de tweede plaats kun je normaliseren door te laten merken dat het normaal is om je niet zo goed te voelen wanneer het slecht gaat met het bedrijf. Hierdoor wordt het gemakkelijker voor mensen om hun eigen angstige of sombere reactie op de moeilijkheden in perspectief te plaatsen en te relativeren. Door te normaliseren kunnen medewerkers zich erkend voelen en hier kan een geruststellende werking van uitgaan.

3. Positieve verwachtingen creëren. Het creëren van positieve verwachtingen is één van de krachtigste dingen die managers kunnen doen wanneer alles tegen lijkt te zitten. Hoe moeilijk omstandigheden ook zijn, er komt een moment waarop de weg omhoog weer gevonden wordt. Het helpt vaak goed om dit te laten merken in de manier waarop je praat, niet op een overtuigende en oppeppende manier maar op een rustige en vastbesloten manier. Wat kan helpen is om gezamenlijk te zoeken naar aanwijzingen dat de problemen oplosbaar zijn en dat de weg omhoog op enig moment weer ingezet zal worden.

4. Oog hebben voor wat er nog goed gaat en bereikt is. Zelfs in zware omstandigheden is het niet zo dat er helemaal niets meer goed gaat. Op momenten dat het tegenzit in een bedrijf is het vaak nuttig om aandachtig stil te staan bij wat er allemaal is bereikt, hoe dat gelukt is en tot wat voor voordelen die zaken al hebben geleid. Ook kan het goed werken om de zogenaamde continueringsvraag te stellen. Dit is de vraag: “Wat hoeft er niet te veranderen omdat het al voldoende (of goed) functioneert?” Door bij dit soort dingen stil te staan, realiseren mensen zich dat er meer dingen goed zijn gegaan dan zij dachten en hervinden zij hun zelfvertrouwen, hun optimisme en hun focus. Ook levert deze manier van kijken vaak weer inhoudelijke ideeën op om problemen het hoofd te bieden.

5. Opnieuw toepassen wat eerder heeft geholpen: Wanneer het slecht gaat is het zinvol om jezelf en anderen eens de vraag te stellen hoe het eerder is gelukt om moeilijke omstandigheden te doorstaan. Reflectievragen zoals de volgende werken vaak goed om tot bruibare ideeën te komen. Wat sleepte het bedrijf of de afdeling er toen doorheen? Wat deden wij toen dat goed werkte om een stap vooruit te komen? Op wat voor ideeën brengt ons dit om in de huidige situatie een stap vooruit te zetten?

6. Kleine en haalbare korte termijn doelen stellen. Wanneer het flink tegenzit in een bedrijf kan je impuls soms zijn om de druk op te voeren en mensen aan te sporen het roer drastisch om te gooien. Hoe logisch dit ook aanvoelt, vaak werkt het averechts. Mensen kunnen zich nog extra onder druk voelen komen te staan waardoor ze de hoop verliezen. Wat –paradoxaal genoeg- vaak beter werkt is om van iedereen te vragen om kleine verbeteringen aan te brengen. Dit werkt drempelverlagend waardoor het relatief gemakkelijk is voor mensen om meteen in actie te komen. Vanuit de verbeteringen die hieruit ontstaan kan een positief sneeuwbaleffect ontstaan waarbij de ene verbetering energie en ideeën voor de volgende verbetering oplevert. Een voorbeeld hiervan is een directeur die van alle medewerkers vroeg om binnen een week ideeën aan te leveren om minimaal 5 dollar te besparen. Binnen korte tijd stroomden de ideeën voor besparingen binnen. Een andere leider daagde zijn teamleden uit om alle aspecten van hun presteren met 1% te verbeteren. Ook dit leidde tot onverwacht groot succes.

7. Ruimte voor positieve gevoelens scheppen. Positieve gevoelens ervaren tijdens een crisis lijkt onhaalbaar en misschien zelfs ongepast. En inderdaad, overdreven positief lopen doen terwijl het slecht gaat kan ongepast zijn. Toch blijkt dat er ook tijdens crisissituaties vaak sprake is van positieve gevoelens naast negatieve gevoelens. Denk maar aan mensen die dankbaar zijn om nog werk te hebben, een gevoel van samenhorigheid dat plotseling sterk tot uiting komt, een sterkere verbondenheid die mensen voelen met hun naasten, het meer kunnen waarderen van kleine dingen die mooi en goed zijn en het herontdekken van bepaalde waarden en uitgangspunten. Aan dit soort positieve ervaringen kunnen mensen nieuwe hoop, vastbeslotenheid en kracht ontlenen. Onderzoek bevestigt inderdaad dat het blijven ervaren van positieve gevoelens tijdens moeilijke omstandigheden erg belangrijk is en gunstige effecten oplevert. Positieve gevoelens ervaren -al is het maar kortdurend- bevordert dat je op een open manier naar de realiteit blijft kijken en dat je mogelijkheden en kansen herkent en dat je creatief wordt. Kort gezegd: positieve gevoelens helpen je de weg vooruit weer te vinden. Biedt daarom als manager ruimte bij jezelf en bij medewerkers voor positieve gevoelens te midden van alle problemen.

8. Drastische ingrepen definiëren als laatste redmiddel. Soms is het zo dat bedrijven in zulke moeilijke omstandigheden terechtkomen dat ontslagen onafwendbaar lijken en zelfs een faillissement niet uit te sluiten valt. Uit systematisch onderzoek van Wayne Cascio blijkt dat de meest effectieve manier van handelen in een dergelijke situatie is om als management te laten merken dat je er alles aan doet om de dreiging van ontslagen af te wenden. Dit kun je doen door serieus te zoeken naar creatieve alternatieven voor ontslag (alternatieve manieren voor kostenbesparingen vinden en voor het vergroten van de inkomsten). Communiceer op een manier waaruit blijkt dat je ontslagen en bedrijfssluitingen als een laatste redmiddel ziet en dat je er alles aan doet om dit voorkomen. Deze manier van optreden versterkt de binding van medewerkers bij het bedrijf en maakt het mogelijk dat men er gezamenlijk voor knokt om het bedrijf overeind te houden. Als drastisch ingrijpen toch moet, doe het dan goed. Wees open, respectvol en transparant en help mensen zo goed mogelijk om verder te kunnen.

Wat is er bruikbaar voor u?Managen in tijden van een economische crisis kan bijzonder lastig zijn. Het zou onbescheiden zijn om te denken dat een kort artikel als dit managen in moeilijke tijden tot iets gemakkelijks en voor de hand liggends maakt. Dat is natuurlijk niet zo en dat is ook niet de pretentie van dit artikel. Ook realiseer ik me dat dit artikel geen uitputtend overzicht van de mogelijkheden biedt. Wat ik hoop is dat het nuttig is geweest om voor u een aantal korte voorbeelden van effectieve strategieën te hebben geschetst. U kunt nu beoordelen wat voor u zou kunnen werken en wat het meest zinvol is om uit te proberen.

Recensie van Positivity door Barbara Fredrickson

2009-06-08T05:59:00.000-07:00

Recensie van Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive door Barbara Fredrickson

Barbara Fredrickson, hoogleraar psychologie aan de universiteit van Noord Carolina, en een pionier op het gebied van de positieve psychologie, is gespecialiseerd in onderzoek naar positieve emoties en menselijk floreren. Ze is het best bekend vanwege haar zogenoemde broaden-and build (verbreden en bouwen) theorie van positieve emoties. Dit boek beschrijft op een toegankelijke en pakkende manier wat het onderzoek dat zij en haar collega's hebben gedaan haar hebben geleerd over wat positiviteit is en wat het doet.

In haar verklaring van wat positiviteit is noemt ze tien vormen van positiviteit: vreugde, dankbaarheid, sereniteit, hoop, trots, amusement, inspiratie, bewondering en liefde. Met betrekking tot wat positiviteit doet is het misschien het beste om te beginnen met zes feiten die zij opsomt over positiviteit: 1) positiviteit voelt goed, 2) positiviteit verandert hoe je hersenen werken, 3) positiviteit transformeert je toekomst, 4) positiviteit zet de rem op negativiteit, 5) positiviteit gehoorzaamt aan een omslagpunt, 6) je kunt je positiviteit vergroten. Een kortere manier om te beschrijven wat positiviteit oplevert is dat het je brein opent en je helpt om in een positieve spiraal terecht te komen. Met andere woorden: met maakt dat je floreert. Floreren betekent meer dan gelukkig zijn. In Barbara Fredricksons woorden: "Floreren gaat verder dan geluk of tevredenheid over je leven. Het is waar, florerende mensen zijn gelukkig. Maar dat is nog niet de helft van wat het inhoudt. Behalve dat zij zich goed voelen, doen ze ook het goede, ze voegen waarde toe aan de wereld. Mensen die floreren zijn in hoge mate betrokken bij hun families, werk en gemeenschappen."

Maar dat is niet het hele verhaal. De effecten van positiviteit zijn niet simpel en lineair. In plaats daarvan zijn ze subtiel en non-lineair. Menselijk floreren werk zoals een nonlineair dynamisch systeem. In nonlineaire systemen bestaan één of meer omslagpunten waarbij de eigenschappen van het systeem plotseling dramatisch kunnen veranderen. Een voorbeeld van zo'n nonlineair systeem is hoe ijs smelt bij 0 graden Celsius. Consultant en onderzoeker Marcial Losada heeft Barbara Fredrickson geholpen bij het blootleggen van een omslagpunt in de zogenaamde positiviteitsratio. De positiviteitsratio is de ratio van positieve ten opzichte van de negatieve ervaringen die mensen hebben. Fredricksons en Losadas onderzoek laat zien dat er een omslagpunt is waarboven floreren begint en waaronder het niet plaatsvindt. Dit positiviteitsratio-omslagpunt is 3-1. Wanneer er drie keer zoveel (of meer) positieve ervaringen zijn dan negatieve zal floreren optreden met al haar gunstige consequenties. Er blijk overigens ook een tweede omslagpunt te bestaan van 11-1, wat de bovengrens van floreren aanduidt. Boven dit punt blijkt er teveel positiviteit te zijn. Met andere woorden, er zal altijd een nuttig rol voor enige negativiteit blijven bestaan. Fredrickson is erachter gekomen dat de meeste mensen meer positieve dan negatieve ervaringen hebben maar zich beneden het 3-1 omslagpunt bevinden. Gelukkig zijn er veel bekende manier om je positiviteit te verhogen (veel daarvan worden beschreven in dit boek) zodat floreren binnen het bereik van iedereen ligt.

Ik kan moeilijk uitdrukken hoezeer ik onder de indruk ben van dit boek. Het bevat het beste dat de positieve psychologie te bieden heeft. Het schrijven is helder en plezierig. Tegelijk is het zo dat alles in het boek gekoppeld is aan wetenschappelijke bevindingen (die expliciet worden beschreven). Mijn suggestie is: doe uzelf een plezier en koop dit boek.

Tijd voor oplossingen

2009-02-16T02:31:00.000-08:00

Steven, een manager in een woonbedrijf, signaleerde dat er een probleem was met betrekking tot de verhuurleegstand. De leegstand van de huizen van dit woonbedrijf was te hoog, wat veel geld kostte. Wanneer de ene huurder uit zijn huis ging, duurde het soms wel een paar maanden voordat een volgende huurder het huis betrok. Hij had het probleem al eens eerder gesignaleerd in de afdelingsvergadering. Toen had hij gezegd: ‘Mensen, onze verhuurleegstand is veel te hoog. We doen het wat dat betreft veel slechter dan vergelijkbare woonbedrijven. Kom op, dat moet echt beter kunnen. Ik verwacht dat we daar met zijn allen wat aan gaan doen.’ Steven was niet zo tevreden over de reacties. Een van de teamleden had bijvoorbeeld gezegd: ‘Ik weet echt wel dat dat een probleem is, maar we werken hier keihard en we doen echt ons best. Dat mag ook wel eens gezegd worden, of niet?’ Na enig gepraat en door zijn waardering te uiten wist Steven de sfeer weer aardig om te buigen, maar oplossingen voor het probleem leverde deze vergadering niet op.

De kracht van oplossingsgerichte vragen
Talloze managers, coaches en docenten kennen inmiddels de kracht van oplossingsgerichte vragen. Door op een respectvolle manier doelgerichte vragen te stellen, slagen oplossingsgerichte professionals er vaak om in gesprekken op een snelle en plezierige wijze oplossingen op tafel te krijgen. Oplossingsgerichte coaches helpen hun cliënten om hun eigen doelen te stellen en hun eigen oplossingen te vinden om die doelen te bereiken. Oplossingsgerichte managers maken vaak gebruik van de toepassing die oplossingsgericht sturen heet. Bij oplossingsgericht sturen maakt de manager duidelijk welk resultaat er bereikt moet worden en wat de reden daarvan is. Vervolgens nodigt de manager de medewerker uit om zelf manieren te vinden om deze resultaten te bereiken. Een opvallend aspect bij de oplossingsgerichte aanpak is dat u de sturing in vraagvorm aanpakt. Door de onderstaande stuurvragen in te vullen kun u precies bedenken hoe u de medewerker, het team, een leverancier of een leerling kunt aansturen.

Hoe kun jij ervoor zorgen dat je ……(dat wat je verwacht)
zodat ……(je positief geformuleerde reden om dit te vragen)

Oplossingen rollen er niet altijd meteen uit
De oplossingsgerichte stuurvragen werken meestal erg goed omdat ze recht op het doel afgaan. Bij goed geformuleerde stuurvragen kan er bijna geen misverstand bestaan over wat er precies verwacht wordt en waarom dat belangrijk is. Maar dit betekent niet dat de antwoorden op stuurvragen er altijd vlotjes uitrollen. Het komt nogal eens voor dat medewerkers in eerste instantie niet direct een idee voor oplossingen hebben. Het kan zijn dat ze relatief veel tijd nodig hebben om na te denken. Het komt nogal eens voor dat hun eerste reactie op een stuurvraag is: “Geen idee” of “Ik zou het niet weten”. Ook kan het gebeuren dat men in eerste instantie afhoudend of negatief reageert: “Moet dat nou echt? We hebben het al zo druk…”.

Bedenktijd werkt vaak goed
Wat vaak goed werkt bij oplossingsgericht sturen is om degenen die u aanstuurt ruimte en bedenktijd te geven. Dit kan bijvoorbeeld door een formulering als:

Ik zou graag binnenkort eens met je praten over hoe jij ……(dat wat je verwacht) zodat ……(je positief geformuleerde reden). Zou jij je gedachten daar eens over willen laten gaan? Dan kunnen we er binnenkort eens over praten en dan kan ik eens horen wat voor oplossingen jij hebt bedacht.

Het geven van bedenktijd heeft vaak twee voordelen. In de eerste plaats krijgt de ander de gelegenheid om zijn houding tegenover uw vraag te bepalen. Zoals gezegd, het komt af en toe voor dat mensen in eerste instantie wat afhoudend of negatief reageren wanneer ze worden aangestuurd. Wanneer ze echter wat ruimte en tijd krijgen om hier hun gedachten eens over te laten gaan dan komen ze in tweede instantie vaak tot een positievere houding. In de tweede plaats krijgt de aangestuurde de gelegenheid om eens goed na te denken over oplossingen. Het is normaal dat mensen daar tijd voor nodig hebben. Bij het vinden van oplossingen helpt het om heel bewust na te denken over het doel en over mogelijke aanpakken. Maar het helpt vaak ook om een vraag een tijdje in de achterhoofd te houden en er eens een nachtje over te slapen. Na er een tijdje op gebroed te hebben komen er soms opeens goede oplossingen naar boven.

Steven wilde het probleem niet laten rusten, maar besloot iets beter na te denken over hoe hij dit agendapunt wilde bespreken. Een paar dagen voor de volgende vergadering vroeg hij de teamleden het volgende: ‘Op de volgende vergadering wil ik wat extra tijd nemen om met elkaar te praten over hoe we de verhuurleegstand kunnen terugbrengen, zodat we efficiënter met ons huizenbezit kunnen omgaan en meer geld overhouden. Ik wil iedereen vragen om van tevoren na te denken over de vraag: wat voor oplossingen kun jij bedenken waarmee we dit probleem kunnen oplossen?’ Tijdens de vergadering lukte het deze keer prima om bij het onderwerp te blijven. De meeste teamleden hadden een paar ideeën genoteerd. Een enkeling was vergeten erover na te denken. Tegen degenen die nog geen ideeën hadden bedacht, zei Steven: ‘Geeft niet. Luister eerst maar even naar de ideeën van de anderen, en zo gauw je ook een oplossing te binnen schiet, hoor ik het graag.’ De oplossingen die naar voren werden gebracht waren eenvoudig maar doeltreffend. Twee oplossingen bleken vooral goed te helpen. Tot nu toe was het zo geweest dat nieuwe huurders een huis pas konden bezoeken nadat een oude huurder het pand al had verlaten. Vanaf nu kon een nieuwe potentiële huurder het huis al eerder bezichtigen, een week of drie voordat de oude huurder het huis zou verlaten. Wanneer de nieuwe potentiële huurder niet geïnteresseerd was, werd het huis aangeboden aan de volgende geïnteresseerden op de lijst. Tot nu was het zo dat deze potentiële nieuwe huurders één voor één het huis konden bezichtigen. Dit leverde soms weken vertraging op. Een nieuwe oplossing die tijdens de vergadering was gepresenteerd bleek uitstekend te werken: de nummers 2 tot en met 5 werden niet meer één voor één in de gelegenheid gesteld het huis te bezichtigen, maar als groep. Binnen korte tijd presteerde dit woonbedrijf prima wat betreft verhuurleegstand. Steven was natuurlijk uiterst tevreden over dit resultaat, maar ook over het feit dat hij in staat was geweest om dit onderwerp op een effectieve manier te bespreken.

Samenvatting en conclusie
Bij het aansturen van mensen werkt het vaak niet zo goed om mensen onder druk te zetten. Een ongeduldige houding van u kan hen in het defensief drukken. Oplossingsgericht sturen biedt een aantrekkelijk alternatief. Door doelgerichte stuurvragen te stellen bent u glashelder over wat er moet gebeuren en waarom. Door mensen tijd te geven om met deze vragen aan de slag te gaan en door hen aan te moedigen om oplossingen te genereren geeft u hen de gelegenheid en ruimte om antwoorden te vinden.

Oplossingsgerichte schaalvragen

2009-02-12T02:53:00.000-08:00

Steve De Shazer, een Amerikaanse therapeut en medegrondlegger van de oplossingsgerichte aanpak, sprak ooit, in de jaren zeventig, een cliënt die voor zijn tweede therapiegesprek kwam. Hij vroeg zijn cliënt wat er al beter ging. De cliënt antwoordde spontaan: “Ik sta al bijna op een 10!” De Shazer was aangenaam verrast door dit antwoord en begon te spelen met het idee om cijfers te gebruiken om cliënten hun situatie te laten beschrijven. Hiermee startte de ontwikkeling van de oplossingsgerichte schaalvraag binnen de oplossingsgerichte therapie (Malinen, 2001). Inmiddels zijn schaalvragen uitgegroeid tot waarschijnlijk de meest bekende en meest gebruikte oplossingsgerichte technieken. Schaalvragen zijn relatief gemakkelijk te gebruiken en zij zijn erg breed toepasbaar. Talloze therapeuten, coaches en managers gebruiken tegenwoordig schaalvragen in gesprekken en vergaderingen. Zelfs veel mensen die nog niet van oplossingsgericht werken hebben gehoord, kennen de schaalvraag al wel.

1. Basisstappen bij het stellen van de schaalvraag
Het stellen van de schaalvraag verloopt vaak via een aantal basisstappen. Deze basisstappen bestaan uit een aantal vragen die op een nieuwsgierig onderzoekende en aanmoedigende manier worden gesteld. Hieronder worden deze basisstappen uitgelegd.

Het volgende plaatje (bron Doen wat werkt; Visser, 2009) visualiseert de genoemde stappen:

2. Verschillende soorten schalen
Zoals gezegd zijn er veel manieren om schaalvragen te gebruiken. Hieronder staan de meest bekende toepassingen van de schaalvraag beschreven.

1. De successchaal: dit is de meest bekende toepassing van de schaal. Dit is de schaal waarbij 10 staat voor de gewenste situatie en 0 staat voor de situatie waarin er nog niets van de gewenste situatie gerealiseerd is. Het succes waar deze schaal over gaat kan betrekking hebben op ieder doel dat u relevant vindt zoals beter communiceren, vaardiger omgaan met tegenslag, efficiënter produceren, klantgerichter werken, enzovoorts.

2. De motivatieschaal: deze schaal wordt gebruikt om de motivatie van cliënten te bespreken en helpen versterken. Op deze schaal staat de 10 bijvoorbeeld voor: “Ik heb er veel voor over om het doel te bereiken” en 0 voor “Ik heb er niets voor over. Het lijkt misschien wat paradoxaal, maar door het doorlopen van de basisstappen bij schaalvragen kunnen cliënten vaak meer grip gaan ontwikkelen op hun eigen motivatie. Zij leren hun eigen motivatie vaak beter te reguleren. Ze komen erachter hoe het hen lukt om zichzelf te motiveren. Wanneer ze zouden merken dat ze een motivatiedip hebben, kunnen ze die dingen doen die hen eerder hebben geholpen om weer gemotiveerder te worden.

3. De vertrouwenschaal: deze schaal wordt gebruikt om het vertrouwen van cliënten te bespreken en te versterken dat zij in staat zullen zijn om de gewenste verandering te bewerkstelligen. Een 10 staat bijvoorbeeld voor: “Ik heb er veel vertrouwen in dat ik dit voor elkaar kan krijgen” en een 0 staat bijvoorbeeld voor: “Ik heb er geen enkel vertrouwen in.” Net als bij de motivatieschaal het geval is leert bij de vertrouwensschaal zijn eigen vertrouwen te reguleren. Dit kan een sterk stimulerend effect hebben. Indien een cliënt er weinig vertrouwen in heeft dat hij ergens toe in staat zal zijn dan is het niet logisch dat hij veel gaat ondernemen om het voor elkaar te krijgen. Zo gauw zijn vertrouwen toeneemt, wordt de drempel verlaagd om in actie te komen.

4. De zelfstandigheidschaal: Een belangrijk uitgangspunt bij oplossingsgericht werken is dat we willen voorkomen dat cliënten afhankelijk worden van coaches. De zelfstandigheidschaal kan daarbij helpen. Deze schaal wordt gebruikt om de zelfstandigheid van cliënten te versterken. Een 10 op deze schaal staat bijvoorbeeld voor: “Ik weet hoe ik zelfstandig verder kan en heb daar geen hulp meer bij nodig” en een 0 kan bijvoorbeeld staan voor: “Ik weet helemaal niet hoe ik hiermee verder moet en heb hulp nodig.” De zelfstandigheidschaal wordt vaak gebruikt in situaties waarin de cliënt één of ander keuzeprobleem heeft, bijvoorbeeld een loopbaanvraagstuk. Het voordeel van de zelfstandigheidschaal is dat coachingstrajecten of therapieën niet langer hoeven te duren dan strikt noodzakelijk. Terwijl het probleem zelf wellicht nog niet helemaal is opgelost hoeft dit niet te betekenen dat de hulpverlening door hoeft te gaan. De cliënt kan vaak zelfstandig vooruit.

3. Het gebruik van schalen in groepen
Schaalvragen zijn niet alleen goed bruikbaar in één op één coachingsgesprekken maar ook in het werken met groepen. Hieronder staan twee voorbeelden van het gebruik van schaalvragen in groepen.

1. Groepsschaalvraag: Hieronder staat een fragment uit een teamsessie tussen een oplossingsgerichte teamcoach (TC) en een team (bron: Paden naar oplossingen; Visser en Schlundt Bodien, 2009). De coach was gevraagd om de teamleden (TL) enkele keren te begeleiden om de samenwerking in het team te helpen verbeteren en maakt gebruik van de schaalvraag.

TC: Ik zou jullie graag eens willen vragen of het team, wat jullie betreft, al precies is zoals je zou willen dat het is?
Allen: (Gelach) Nee!
TC: (Lachend) Geen probleem! Het zou ook de eerste keer zijn dat ik zou meemaken dat het in een team al precies zo gaat als iedereen wenst. Oké, ik wil dan graag eens verkennen waar het team al staat. Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de situatie waarin het al helemaal gaat zoals je wenst en 0 voor de situatie waarin nog niets gaat zoals je wenst. Wil je eens voor je zelf op de kleine briefjes die ik heb uitgedeeld opschrijven waar jij vindt dat het team staat?

De teamleden geven hun score door. De teamcoach vraagt hun in duo’s eens een voorbeeld te noemen van een voldoening schenkend moment in het team. Ondertussen rekent de teamcoach de gemiddelde score uit. Na enkele minuten neemt de teamcoach het woord weer.

TC: Bedankt voor jullie scores. Ik heb berekend dat de score voor het team een 6 is. Het is dus nog niet zoals jullie willen dat het wordt maar jullie zijn zeker goed op weg naar die situatie. Hoe is het jullie al gelukt om nu op die 6 uit te komen?
TL 1: …. We gaan er allemaal echt wel voor. Dat blijkt ook wel uit het feit dat we hier nu allemaal zo zitten en gewoon allemaal serieus meedoen.
TC: Inderdaad, dat merk ik. Wat heeft nog meer geholpen om op die zes te komen?
TL 2: We zijn er allemaal wel een beetje aan toe om de problemen uit het verleden nu achter ons te laten en vooruit te gaan kijken.
TC: Dat klinkt prima. Wat nog meer?
TL 3: Als het er echt op aankomt dan zorgen we dat we ons werk als team goed doen.

De teamcoach vraagt nog een minuut of 10 door en stelt dan een ander type vraag.

TC: Het team staat nu op een zes, hè? Stel je eens voor dat het team de volgende keer dat we elkaar zien op een 7 staat. Wat zou er dan anders en beter zijn in het team?
TL 2: Dan luisteren we beter naar elkaar. Als iemand iets zegt in het teamoverleg dan krijgt hij de ruimte en wordt hij serieus genomen.
TC: Prima, en wat nog meer?
TL 4: We komen op tijd op het overleg. Allemaal op tijd.
TC: Ik kan me voorstellen dat dat goed is. Wat nog meer?
TL 1: We ondersteunen elkaar beter als we zien dat een collega het erg druk heeft. We springen eerder voor elkaar in.

Het gesprek gaat door. Een uur lang stelt de coach allerlei onderdelen van schaalvraag. Naast de vragen die hij al in het voorbeeld stelde, vraagt hij ook nog naar voorbeelden van situaties waarin het team eens hoger dan op de 6 stond. Ook vraagt hij, tegen het einde van de sessie, aan ieder teamlid om voor zichzelf te bedenken wat zij de komende week kunnen doen om er aan bij te dragen dat het team een stapje vooruit op de schaal zet. Aan het eind van de sessie is de sfeer positief. De teamleden vonden de sessie prettig en nuttig.

2. Schaalwandelen: U vraagt de deelnemers in de groep om zich voor te stellen dat de ene kant van de kamer/zaal de 0 vertegenwoordigt en de andere kant de 10. Dan vraagt u hen om zich hun huidige positie op de schaal voor te stellen als N, en u vraagt hen om op positie N (een denkbeeldige lijn halverwege de zaal) te komen staan. Vervolgens vraagt u hen om voor zichzelf te bedenken hoe het hen al is gelukt om te komen van 0 tot N. Dan vraagt u hen zich om te draaien en te vertellen wat zij zien als ze naar positie 10 kijken. Vervolgens nodigt u hen uit om even op positie 10 te komen staan en om in gedachten te visualiseren hoe het zou zijn om op positie 10 te zijn en wat dan mogelijk zou zijn. Dan stappen de deelnemers weer terug naar positie N en u vraagt hen zich voor te stellen hoe een klein stapje vooruit eruit zou kunnen zien. En dan nodigt u hen uit het stapje te zetten zo gauw ze het bedacht hebben.

Er zijn meerdere aantrekkelijke kanten aan schaalwandelen met een groep. Ten eerste is het zo dat de oefening vaak erg levendig is en veel enthousiasme en energie opwekt. Ten tweede is de oefening erg flexibel. U kunt hem in erg veel situaties gebruiken. U kunt hem bijvoorbeeld gebruiken in situaties waarin de deelnemers individuele doelen hebben. Maar het is ook mogelijk om te werken met een gemeenschappelijk thema zodat de gebruikte schaal een groepsschaal is (bijvoorbeeld ‘klanttevredenheid”). In dit geval leidt de situatie tot een situatie waarin alle deelnemers kleine stapjes vooruit bedenken in de richting van dit gemeenschappelijke doel.

4. Enkele tips bij het gebruik van schaalvragen
4.1 Wat te doen als de cliënt nu op 0 staat? In de meeste situaties zullen cliënten hun huidige situatie op de schaal beschrijven met een score tussen de 0 en de 10. Maar af en toe komt het ook voor dat mensen wel degelijk zeggen dat ze nu op de 0 staan. In dat geval kunt u uiteraard als coach niet vragen hoe het gelukt is om van 0 te komen tot de huidige positie aangezien die huidige positie 0 is. Wat kunt in zo’n situatie wel doen? Als iemand aangeeft dat hij op 0 staat dan wil hij u meestal laten merken hoe erg zijn situatie is. De oplossingsgerichte coach toont begrip en erkent wat de cliënt zegt. Vervolgens is het goed om de copingvraag te stellen, bijvoorbeeld op de volgende manier: “Wat maakt dat je door kunt gaan onder zulke moeilijke omstandigheden?” De copingvraag helpt mensen in moeilijke omstandigheden om nieuwe energie te vinden om hun problemen het hoofd te bieden. Vaak ontstaat er dan ook weer een goede basis om over verder te praten. Als de cliënt bijvoorbeeld zegt: “Het lukt mij om vol te houden omdat ik mijn kinderen niet wil teleurstellen” dan kan de coach daar weer op doorvragen, bijvoorbeeld door te vragen: “Waaraan zou je merken dat je kinderen niet teleurgesteld hoeven te zijn?”

4.2 Het belang van effectieve schaalankers. Bij het gebruik van schalen is het belangrijk om de schaalankers, vooral de 10-positie zorgvuldig te definiëren. Schalen werken vaak het beste als de 10-positie niet zo zeer in ideale termen wordt omschreven (de ideale toekomst) maar in plaats daarvan in termen van een situatie die goed genoeg is (de gewenste situatie). Het definiëren van de 10-positie als ideaal wordt ontraden om twee redenen. De eerste reden is dat de ideale situatie er een is die nooit bereikt zal worden. Probleemloze, ideale situaties komen niet voor. Er zijn altijd problemen, uitdagingen, spanningen en dergelijke, die horen bij het leven. Het is dus niet realistisch om de 10 als ideaal te definiëren. De tweede reden is dat het definiëren van de 10 als ideaal er toe leidt dat de cliënt zijn huidige situatie lager zal inschatten. Bij een 10 die u definieert als ideale situatie scoort de cliënt zichzelf misschien op een 2, terwijl hij bij een 10 die gedefinieerd is als de situatie waar u tevreden over zou zijn misschien wel een score 4 of 5 zou geven. Kortom, het te rooskleurig definiëren van de 10-positie kan demotiverend werken.

Een ander aspect van het kiezen van goede schaalankers blijkt uit het volgende voorbeeld. Stel, een cliënt wil 25 kilo proberen af te vallen en wordt daarbij geholpen door een oplossingsgerichte coach. Wanneer de coach de 10-positie op de schaal zou definiëren als de situatie waarin je 25 kilo bent afgevallen dan kan dat demotiverend werken. Je kunt er dan namelijk vrij zeker van zijn dat die 10 niet op vrij korte termijn bereikt kan worden. Verstandiger zou het zijn om de 10-positie op de schaal anders te definiëren, bijvoorbeeld als volgt: de situatie waarin je tevreden bent over je eetgedrag. Door de schaal zo te definiëren is het mogelijk dat de cliënt snel naar de 10-positie op de schaal kan groeien wat motiverend werkt. De gewichtsafname kan dan op die andere schaal worden bijgehouden, de weegschaal.

4.3 Spelen met schalen. Vaak is het mogelijk en soms ook nodig om inventief en speels om te gaan met schalen al was het alleen maar omdat cliënten dat soms ook doen. In een teambuildingsessie gebruikte een coach eens de schaalwandeltechniek. De oefening verliep prima en gaandeweg groeide de energie en het enthousiasme van de deelnemers. Op een gegeven moment vroeg de coach de deelnemers om een stapje vooruit op de schaal te bedenken. Hij vroeg hen om een echt stapje vooruit te doen wanneer ze hun stapje bedacht hadden. De teamleden dachten even na en zetten toen, de één na de ander, een stapje vooruit. Een persoon wachtte wat langer dan de anderen en deed uiteindelijk een stapje achteruit in plaats van vooruit. De coach was even verrast en vroeg zich een moment af of deze deelnemer een flauwe grap wilde maken. Maar vervolgens werd de coach nieuwsgierig en vroeg: “Hé, dat is interessant. Jij doet een stapje achteruit, wil je dat eens uitleggen?” De deelnemer zei met een serieuze blik: “Ik ben heel perfectionistisch en wil door mijn stapje achteruit symboliseren dat ik meer wil loslaten.” De coach antwoordde: “Klinkt goed!”

5. Het gebruik van schalen bij concurrerende doelenSoms vragen mensen zich af of schaalvragen niet te simpel zijn om te worden gebruikt in complexe praktijksituaties. In complexe situaties is er vaak een situatie waarin er meerdere doelen tegelijk zijn in plaats van slechts één doel. Bovendien kan het zo zijn dat deze doelen op de één of andere manier met elkaar concurreren. Een voorbeeld zou kunnen zijn het geval van een bedrijf waarin de ene groep werknemers ervoor pleitte om proactief om te gaan met milieuvraagstukken. Zij hadden bijvoorbeeld bezwaar tegen het in hun ogen overdadige gebruik van plastic verpakkingsmaterialen. Een andere groep in dit bedrijf verzette zich tegen deze milieubewusten. Zij stelden dat het bedrijf de focus moest leggen bij geld verdienen en niet met allerlei goede doelen. De spanning tussen deze twee groepen nam toe tot onaangename proporties toen leden van beide groepen elkaar begonnen te beschuldigen van slechte bedoelingen en handelswijzen. Een oplossingsgerichte coach werd ingehuurd om dit probleem te helpen oplossen. Tot ieders verbazing spraken de partijen binnen één sessie weer normaal met elkaar en binnen twee sessies werkten zij intensief met elkaar samen. Wat was er gebeurd?

Het eerste wat de coach deed, was zorgvuldig luisteren naar de doelen van beide partijen. Daarna stelde de coach een raamwerk voor waarin de relatie tussen de doelen van beide partijen werd gevisualiseerd (zie hieronder).

Vervolgens vroeg hij hen wat zij als de meeste wenselijke positie in deze matrix zagen. Ze waren het er onmiddellijk over eens dat dat C was. Toen schetste hij een schaal van 0 tot 10 waarbij de 10 correspondeerde met vak C uit de matrix en de 0 met vak A uit de matrix (zie de figuur rechts). Toen hij dit gedaan had vroeg hij de groep of deze schaal hun doelen adequaat beschreef, waarop ieder instemde. Vervolgens vroeg hij om eens na te denken over deze schaal en met elkaar te bespreken waar zij zichzelf nu zagen op deze schaal. Vervolgens gebruikte hij alle bekende onderdelen van schaalvragen. Enigszins tot hun eigen verbazing begonnen de groepsleden het meer en meer met elkaar eens te worden en zij ontdekten dat er enkele zeer interessante mogelijkheden bestonden om tegelijk financiële doelen en milieudoelen te bereiken. Ze begonnen bijvoorbeeld minder plastic te gebruiken, wat niet alleen wenselijk was vanuit een milieuoptiek maar tegelijk de kosten en de productietijd verlaagde. Een persoon noemde dit soort oplossingen ‘laag hangend fruit’. Wat interessant is, is dat de groep in de tweede sessie meer als een eenheid ging functioneren. De ‘financiële mensen’ begonnen meer enthousiasme te krijgen voor milieudoelen en vice versa.

Uitnodiging
Graag nodig ik u uit om de schaalvraag eens uit te proberen in een gesprek of vergadering. Uw ervaringen zijn welkom!

Literatuur
Malinen, T. (2001). From Thinktank to New Therapy: The Process of Solution-Focused Theory and Practice Development. Ratkes 2, 2001 & Ratkes 3.

Schlundt Bodien, G. & Visser, C.F. (2008). Oplossingsgericht aan de slag. Toon en techniek maakt de muziek. IJsselstein: Cristalise Books.

Visser, C.F. & Schlundt Bodien, G. (2008). Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. Driebergen, Just-in-Time Books.

Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen. Van Duuren Management, 2e druk.

Oplossingsgerichte tool voor managers

2008-12-17T02:29:00.000-08:00

Vier oplossingsgerichte competenties

De oplossingsgerichte benadering, die voorkomt uit de psychotherapie, wordt de laatste jaren meer en meer gebruikt in organisaties. Steeds meer coaches, trainers, leidinggevenden, personeelsmanagers, mediators, onderwijsadviseurs en leerkrachten gebruiken oplossingsgerichte technieken zoals de schaalvraag. Terwijl de oplossingsgerichte aanpak wint aan populariteit blijft zij zich ontwikkelen. Er komen bijvoorbeeld nieuwe technieken en toepassingen naar voren. Bovendien groeit het inzicht in hoe oplossingsgerichte technieken toepasbaar zijn in uiteenlopende situaties. Twee nieuwe boeken die de laatste stand van zaken beschrijven zijn Paden naar oplossingen en Oplossingsgericht aan de slag. Dit artikel gaat op enkele nieuwe ontwikkelingen in oplossingsgericht werken en geeft met name antwoord op de vraag: hoe is oplossingsgericht werken te gebruiken in heel verschillende situaties?

Oplossingsgericht werken is meer dan alleen helpen
Oplossingsgericht werken wordt vooral geassocieerd met helpen. Dat is ook niet verwonderlijk. Zowel oplossingsgerichte psychotherapie als oplossingsgerichte coaching zijn er namelijk op gericht een individu te helpen met het definiëren en bereiken van zijn eigen doelen en het vinden van zijn eigen oplossingen. Dit is oplossingsgericht helpen: mensen via vragen activeren om eigen oplossingen te vinden om vooruit te komen in de richting van hun eigen doelen. Maar hoe nuttig oplossingsgericht helpen in organisaties ook is, het is niet altijd voldoende. Het is namelijk niet zo dat altijd alleen de doelen van het individu belangrijk zijn. Ga maar na. Er zijn ook situaties waarin iemand duidelijk moet worden gemaakt wat de bedoeling is en wat er wel en niet van hem verwacht wordt. En ook zal het niet altijd mogelijk of wenselijk zijn om de ander eigen oplossingen te laten vinden. In plaats daarvan is het soms beter om gewoon uit te leggen hoe iets het beste kan worden aangepakt. Maar wanneer doe je nou wat? En is de oplossingsgerichte methode ook bruikbaar in dit soort andere situaties? Ja, dat is zo. De oplossingsgerichte methode is inderdaad ook heel bruikbaar is in situaties waarin het niet om helpen draait. Als hulpmiddel om te bepalen welke oplossingsgerichte competentie van toepassing is, introduceren wij het 4SFC-model.

Het 4SFC-model: vier oplossingsgerichte competenties
In het 4SFC model worden vier oplossingsgerichte competenties (4 Solution Focused Competencies) onderscheiden, die uitgezet worden op twee dimensies, de doelendimensie en de oplossingendimensie (zie figuur hieronder).

De doelendimensie beschrijft welke doelen centraal staan, interne doelen of externe doelen. Met interne doelen bedoelen wij doelen die komen vanuit het individu met wie je als oplossingsgerichte professional werkt (of de groep met wie je werkt). Externe doelen zijn doelen die van buitenaf komen zoals organisatiedoelen. De oplossingendimensie beschrijft waar de oplossingen vandaan komen. We onderscheiden interne oplossingen en externe oplossingen. Interne oplossingen zijn oplossingen die voortkomen uit het individu of de groep zelf. Externe oplossingen komen van buitenaf zoals bij expertadvies, tips van anderen, aanbevelingen uit managementboeken en dergelijke.

Helpen, sturen, trainen en instrueren
In de literatuur over oplossingsgericht werken is vooral de oplossingsgerichte helprol belicht en beschreven. Wat voegen die andere drie competenties toe en wanneer zijn ze bruikbaar? Hier volgt enige nadere uitleg over die rollen. In het 4SFC-model is de professional iemand aan het helpen wanneer hij op zoek gaat naar de doelen en de oplossingen van de ander. Het WAT en het HOE wordt door de ander bepaald. De professional is aan het sturen wanneer hij de ander activeert om overkoepelende doelen te gaan bereiken door die ander de eigen oplossingen te laten bedenken. Het WAT wordt door de professional bepaald en het HOE wordt door de ander ingevuld. De professional is aan het trainen wanneer hij externe oplossingen aanbiedt aan de ander, die de ander helpen om zijn eigen doelen te bereiken. Het WAT wordt door de ander bepaald en het HOE wordt door de professional aangereikt. De professional is aan het instrueren wanneer hij de ander activeert om overkoepelende doelen te gaan bereiken door standaard oplossingen te gaan toepassen. Het WAT en het HOE worden door de professional bepaald. Bij alle competenties staat het op een positieve manier bereiken van de gewenste doelen centraal. Elk van de competenties is oplossingsgericht in te vullen, telkens op een andere manier. Ter illustratie lichten we er een van de vier competenties uit, oplossingsgericht sturen.

Oplossingsgericht sturen: vriendelijk en duidelijk
Sturen is vaak aan de orde in organisaties. Leerkrachten sturen leerlingen aan. Leidinggevenden sturen medewerkers aan. HR-adviseurs sturen medewerkers en leidinggevenden soms functioneel aan. Opdrachtgevers sturen leveranciers aan. Als een leerling de orde in de klas verstoort, moet de docent ervoor zorgen dat die leerling zich weer goed gaat gedragen. Als een leidinggevende een medewerker wil ontslaan zonder aan de vereiste ontslagprocedures te hebben voldaan, dat is het de taak van de HR adviseur om te bewaken dat de leidinggevende voldoet aan de gestelde eisen. Als een verkoper bij zijn klanten een product blijft verkopen waarvan de organisatie heeft besloten deze uit productie te nemen, dan moet de leidinggevende zorgen dat hij hiermee ophoudt. Al deze situaties aan niet in de eerste plaats om helpen maar om sturen. Ze gaan erom dat de andere persoon de verwachting van de organisatie waarmaakt en blijft binnen de geaccepteerde grenzen. En ook dat kan oplossingsgericht. Hier is een voorbeeld van een leidinggevende bij een Woningstichting, Robert, die ontevreden was over een leverancier.

Robert had het gesprek met de leverancier goed voorbereid om ervoor te zorgen dat hij in het gesprek zowel duidelijk zou zijn als vriendelijk zou blijven. Dat lukte goed. “Als leidinggevende van de afdeling Dagelijks Onderhoud bij de Woningstichting heb ik te maken met diverse aannemers die in opdracht van ons reparaties uitvoeren. Een van de aannemers, een loodgietersbedrijf, kwam veelvuldig zijn afspraken met de bewoners niet na. Diverse gesprekken met hun uitvoerder en directeur, betreffende het nakomen van afspraken, leverden niets op. Soms ging het een week beter, daarna vervielen ze weer in hun oude gewoontes. Na het voor de zoveelste keer niet nakomen van de afspraken heb ik de directeur (Jan) van het bedrijf uitgenodigd voor een gesprek. Voor het gesprek had ik voor mijzelf bepaald wat het doel moest zijn. Waar ik in het verleden emotioneel reageerde had ik mezelf nu voorgenomen om zakelijk te blijven en constant aan mijn doel te blijven denken. Jan was op tijd voor zijn afspraak en ik gaf hem een rondleiding door onze net verbouwde entreehal. Hierna kwam ik snel ter zake. Ik begon als volgt: “Jan, ik wil graag met jullie blijven samenwerken. Om de samenwerking te laten slagen, is het belangrijk dat jullie de afspraken met onze huurders nakomen. Hoe kun je ervoor zorgen dat jullie in de toekomst jullie afspraken nakomen?” Hij zei dat hij heel graag met ons wilt blijven samenwerken en dat hij zijn medewerkers op hun hart zou drukken wat onze wensen zijn en hoe belangrijk het nakomen van afspraken voor ons is. Intern zou hij er per direct bovenop gaan zitten en zou hij geen excuses meer tolereren van zijn medewerkers. Hij verzekerde mij dat het niet weer zou gebeuren en maakte met mij de afspraak dat wij tot het eind van dit jaar geen klachten meer zouden krijgen van bewoners over het niet nakomen van afspraken. Tevreden gaven we elkaar een hand en gingen onze weg. Over dit gesprek had ik na afloop een goed gevoel omdat ik zulke toezeggingen nog niet eerder van hem had gekregen. Hij draaide er vaak maar wat omheen en maakte slim gebruik van mijn emoties. Twee weken na ons overleg had Jan een gesprek met mijn directeur waarin hij mij de complimenten maakte over het gesprek. Hij had haar verteld dat mijn optreden kort, duidelijk en zakelijk was en dat hij dit heel prettig vond. Tot op heden hebben wij geen klachten ontvangen van bewoners!”

Oplossingsgericht sturen kenmerkt zich doordat vriendelijkheid en duidelijkheid, begrip en vasthoudendheid en erkenning en activering hand in hand gaan. Dat is het moeilijkste als er sprake is van een probleem, omdat de ander iets niet doet wat wel de bedoeling is of omdat de ander grensoverschrijdend gedrag vertoont. De oplossingsgerichte professional geeft vriendelijk en duidelijk aan wat de bedoeling is.

Bij problemen lijken die twee soms met elkaar op gespannen voet te staan. Het lijkt soms alsof vriendelijkheid ook impliceert dat je bereid bent om je eigen doelen aan de kant te schuiven. En alsof duidelijkheid ook impliceert dat je onaardig bent. De grondhouding bij oplossingsgericht sturen is uitnodigend, aanmoedigend, doelgericht en toekomstgericht en activerend. Degene die stuurt, stelt veel oplossingsgerichte vragen die de medewerker activeren om na te gaan denken over werkbare oplossingen en stappen te gaan zetten om de doelen te gaan bereiken. Er is veel aandacht bij oplossingsgericht sturen voor dat wat werkt en hoe dat wat werkte in het verleden benut kan worden voor succes in de toekomst. De professional vult niet in hoe de ander de situatie ervaart, en heeft ten aanzien van de oplossingen van de ander net als bij oplossingsgericht helpen een houding van niet-weten.

Voorbeeldgesprek: begripvol en vasthoudend
In de oplossingsgerichte interactie ontstaat, als het gesprek goed verloopt, een yes-set, ook als de ander eigenlijk doelen moet gaan bereiken die hij niet leuk vindt. Een oplossingsgericht stuurgesprek verloopt vaak, maar niet per definitie, plezierig. Vaak zal de interactie snel gekenmerkt worden door begrip, acceptatie en erkenning en een telkens wederzijds “ja” zeggen tegen elkaar. Of de professional een stap-voor-stap benadering kan volgen, hangt af van de urgentie waarmee de doelen gerealiseerd moeten worden. Als de tijd het toelaat, dan is het raadzaam om de ander de ruimte te geven om stap voor stap de gewenste situatie te gaan realiseren. Als er een belangrijke reden is om een grote stap te vragen van de ander, dan maakt de oplossingsgerichte professional zijn goede redenen om die grote stap te vragen duidelijk aan de ander. Hier is een voorbeeld van een oplossingsgericht stuurgesprek:

Leidinggevende: Rik, ik wilde even met je praten over de nieuwe lay-out die de hele organisatie moet gaan gebruiken in de rapportages, memo’s en presentaties. Want ik heb gemerkt dat jij de nieuwe huisstijl nog niet gebruikt en het is wel de bedoeling dat je hem steeds gebruikt.

Medewerker: Nee, dat klopt. Ik kan er niets mee, met die nieuwe huisstijl! Ik heb het wel geprobeerd hoor…maar ik kan er echt niet mee uit de voeten.

Leidinggevende: Ja, dat heb ik gemerkt. Je kunt er nog niet zo goed mee uit de voeten hè?

Medewerker: Nou, als ik de documenten die in de oude huisstijl zijn gemaakt wil blijven gebruiken, dan kom ik in de problemen als ik de sjablonen van de nieuwe huisstijl open. Ik krijg het oude document niet in de nieuwe huisstijl geïmporteerd, dus dan zou ik alle goede documenten die ik vroeger heb gemaakt opeens niet meer kunnen gebruiken! Daar heb ik dus mooi geen zin in.

Leidinggevendë: Ja, dat begrijp ik. Dat is ook lastig. We hebben voor een nieuwe huisstijl gekozen omdat we als gefuseerde organisatie één gezicht naar buiten willen tonen. Daarom hebben we ook afgesproken dat de oude stijlen door niemand meer gebruikt mogen worden. Vandaar dat ik dit gesprek met je wilde plannen. Het is de bedoeling dat ook jij de nieuwe huisstijl altijd gaat gebruiken.

Medewerker: Ja, kom zeg! Dus nu moet ik opeens…Ik kan toch niet goed inhoudelijk materiaal opnieuw gaan maken alleen omdat de organisatie een nieuwe huisstijl heeft gekozen!

Leidinggevende: Ik kan me voorstellen dat je dat niet leuk vindt. Maar je hebt gelijk met je conclusie… het is inderdaad verplicht om de nieuwe huisstijl te gebruiken. De reden daarvoor is dat we dan één gezicht naar buiten toe presenteren, en dat is belangrijk voor de positionering van onze gefuseerde organisatie op de markt. Welke ideeën heb jij over hoe je ervoor kunt gaan zorgen dat je altijd de nieuwe huisstijl gebruikt?

Medewerker: Bah! Ik baal echt! Ik richt me altijd op de inhoud…

Leidinggevende: Ja, ik snap dat je hiervan baalt. De inhoud is inderdaad waar jij je altijd op richt en die staat ook altijd als een huis. Dat is ook één van de goede dingen die jij inbrengt in ons team, en die gedegen inhoud hebben we in deze nieuwe fusieorganisatie ook hard nodig.

Medewerker: Ja, nou precies…we hebben een gedegen inhoudelijk verhaal nodig! Geen gezwam!

Leidinggevende: Zeker! Dat is heel belangrijk. En die inhoud moet dus voortaan in onze nieuwe huisstijl gepresenteerd gaan worden. Vandaar mijn vraag aan jou… Welke ideeën heb jij over hoe je ervoor kunt gaan zorgen dat je altijd de nieuwe huisstijl gebruikt?

Medewerker: Verdorie….nou daar moet ik over nadenken hoor…

Leidinggevende: Ja, natuurlijk. Denk er even een paar dagen over na.. Ik spreek graag volgende week maandag even opnieuw met je af om van je te horen welke ideeën jij hebt om ervoor te gaan zorgen dat je altijd de nieuwe huisstijl gebruikt.

Medewerker: Oké…daar moet ik eens goed over nadenken…er moet toch een slimme manier te vinden zijn om dit op te lossen….

In een oplossingsgericht stuurgesprek is de professional begripvol èn vasthoudend, waarderend en activerend. Echt begrip voor de vervelende consequenties voor de ander, gaat zo goed hand in hand met het vasthouden aan het eigen doel. De professional toont echt begrip voor het perspectief van de ander en blijft vasthouden aan zijn doel of het overkoepelende doel. Hij toont dit begrip door te luisteren naar de bezwaren, deze samen te vatten in de woorden van de ander èn een oplossingsgerichte grondhouding te tonen. Hij meent zijn begrip dus ook echt. Dus het “ja, dat begrijp ik” is dan ook geen opmaat voor een “maar zo erg is het niet en je moet het doen”. Het “ja, ik begrijp het” gaat hand in hand met “èn gegeven dat het lastig is voor je, is het de bedoeling dat je het gaat doen”. Kortom, in een oplossingsgericht stuurgesprek merkt de ander:

- dat het doel van degene die stuurt overeind blijft staan;
- dat zijn bezwaren worden gehoord en erkend en begrepen;
- dat zijn bijdrage en prestaties worden erkend en gewaardeerd;
- dat van hem actie wordt verwacht om de doelen te bereiken;
- dat hij de ruimte en vrijheid heeft op zijn eigen manier de doelen te bereiken.

Ten slotte
Het 4SFC-model heeft voor veel van onze cursisten al zijn nut bewezen. Wij hopen het via dit artikel wat breder beschikbaar te kunnen maken zodat meer mensen er hun voordeel mee kunnen doen. Wie meer wil weten over oplossingsgericht werken verwijzen wij graag naar de boeken Oplossingsgericht aan de slag en Paden naar oplossingen.

De effectiviteit van oplossingsgericht werken en cliëntgeleide contractering bij coaching en advisering: lessen uit de psychotherapie

2008-03-06T12:19:00.000-08:00

Over de effectiviteit van organisatieadvisering en coaching is tot op heden weinig onderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling hierover. Een vragenlijst werd afgenomen bij 158 cliënten van coaches en organisatieadviseurs. Via de vragenlijst werd gezocht naar verbanden tussen enerzijds de manier van contracteren tussen adviseur en cliënt en de gevolgde aanpak in het adviestraject, en anderzijds de effectiviteit van het traject. Een van de meest opvallende conclusies is dat een cliëntgeleide manier van werken zoals die in de oplossingsgerichte benadering wordt gebruikt, waarbij de cliënt nadrukkelijk de regie heeft en de adviseur hier flexibel op reageert, sterk samenhangt met succes. Het artikel sluit af met enkele concrete aanbevelingen voor adviseurs en suggesties voor vervolgonderzoek.

Lees het artikel hier.

De steungroepaanpak - interview met Sue Young

2008-02-17T07:45:00.000-08:00

Sue Young verdeelt haar tijd tussen gedragsondersteuning aan scholen en training in de oplossingsgerichte aanpak. Ze pleit voor het toepassen van oplossingsgericht werken om succes op alle niveaus in scholen te stimuleren. Tot haar initiatieven behoren het invoeren van nationaal beleid in scholen, het helpen van locale schoolhoofden om positieve gedragingen bij leerlingen te stimuleren en het ondersteunen van individuele kinderen en ouders. Eén van de bijzondere interesses van Sue is het bevorderen van een antipest mentaliteit. Halverwege de jaren negentig ontwikkelde ze de steungroepaanpak om te reageren op incidenten die te maken hadden met pesten. Later ontdekte ze hoe goed haar benadering aansloot bij oplossingsgericht denken en sinds dat moment past ze oplossingsgerichte principes toe in al haar werkgebieden. Dus … wat is de steungroepaanpak en hoe werkt hij? Is hij moeilijk toe te passen? Hoe helpt hij? Vind antwoorden op deze vragen en meer in dit interview.

COERT: Hallo Sue, kun je uitleggen, voor lezers die er nog niet eerder van hebben gehoord, wat de steungroepaanpak is?

SUE: Kort gezegd is de steungroepaanpak een oplossingsgerichte strategie voor het oplossen van klachten over pesten, vooral in basisscholen. Ik denk dat het een goed voorbeeld is van een ‘oplossingssleutel’ (een woord van Steve de Shazer) omdat de eenvoud van deze interventie het mogelijk maakt om hem toe te passen in een brede range van omstandigheden. Het kind dat van streek is wordt geïnterviewd om uit te vinden wie hij of zij op het moment lastig vindt om mee om te gaan, welke andere kinderen in de buurt zijn als ze het moeilijk hebben en wie zijn of haar vriend is of vrienden zijn. Er wordt hem of haar niet gevraagd om informatie over wat er precies gebeurd is. Het kind wordt gerustgesteld dat dingen beter zullen beginnen te gaan en dat een groep kinderen, gekozen uit de namen die hij of zij heeft genoemd, zal worden gevraagd om te helpen. Het kind wordt gevraagd om op te letten op alles wat beter gaat zodat hij of zij je erover kan vertellen wanneer je een tweede gesprek hebt na een week. Een steungroep van idealiter 5 tot 8 kinderen wordt gevormd uit de genoemde namen. Met deze groep wordt apart gesproken en aan hen wordt eenvoudigweg gevraagd om te helpen met als doel om het kind om wie het gaat gelukkiger te maken op school. Er wordt geen verklaring gegeven over de reden waarom het kind wellicht niet gelukkig is. Het is belangrijk dat degene die het gesprek leidt het woord ‘pesten’ helemaal niet gebruikt en probeert om welk oordeel dan ook over wat er is gebeurd te vermijden. Aan de kinderen wordt gevraagd om ideeën te bedenken van kleine dingen die zij zouden kunnen proberen en er wordt een afspraak gemaakt voor een week later om te bespreken wat ze hebben kunnen doen.

COERT: Oké, en wat gebeurt er een week later in de vervolggesprekken met het gepeste kind en in het gesprek met de steungroep?

SUE: In het vervolggesprek wordt aan het kind waar het over gaat gevraagd welke dingen beter gaan en het kind wordt geprezen voor hoe het de situatie heeft weten te hanteren. In het gesprek met de steungroep, dat daarna plaatsvindt, wordt aan de kinderen gevraagd hoe zij vinden dat het gaat en ieder kind krijgt de gelegenheid om te vertellen wat hij of zij heeft kunnen doen. Ze worden allemaal individueel bedankt voor hun hulp en dan gefeliciteerd met het groepssucces. Een week later kan nog een vervolggesprek worden gepland. Soms is het nodig om meer dan één gesprek te voeren om ervoor te zorgen dat iedere vorm van plagen of pesten – dit wordt dan meestal gedaan door een kind dat niet in de steungroep zit – volledig stopt. Maar zelden is het nodig om vijf gesprekken te voeren. Het criterium om de groep te beëindigen is dat iedereen het erover eens is dat het kind nu gelukkig is op school: het kind zelf, de leden van de groep, medewerkers van de school en de ouders.

COERT: Ik begrijp hoe het werkt. Wat zie je als de belangrijkste kenmerken en voordelen van deze aanpak in vergelijking met andere antipest aanpakken?

SUE: Het is niet nodig dat het kind steeds maar weer vertelt wat er is gebeurd wat vaak als nadeel heeft dat het kind opnieuw getraumatiseerd en gedemoraliseerd wordt, terwijl het zich vaak al machteloos en angstig voelt om aan anderen te vertellen hoe hij of zij zich voelt. Bovendien kan het opnieuw bespreken van wat er gebeurd is deze gevoelens verder bekrachtigen. Het voelt voor het kind ook als minder riskant wanneer het niet hoeft te ‘klikken’ over andere kinderen. De meeste andere aanpakken gaan er van uit dat pesten heeft plaatsgevonden, hoewel het in de praktijk heel lastig kan zijn om dit met zekerheid vast te stellen omdat pesten vaak buiten het blikveld van volwassenen plaatsvindt. Andere kinderen die weten dat het gebeurt, melden het zelden en iedereen die beschuldigd wordt van pesten is geneigd het te ontkennen. Dus het is erg moeilijk zijn om het te ‘bewijzen’. Gelukkig is het bewijzen dat pesten heeft plaatsgevonden niet aan de orde bij deze aanpak omdat er geen aannames hoeven te worden gevormd over wat er aan de hand is. Geen van de kinderen krijgt een etiket, zoals “pestkop” of “slachtoffer” - bij de aanpak terwijl ze tegelijkertijd wel de gelegenheid krijgen om eerder gemaakte fouten goed te maken als ze dat willen. Dat geldt ook, misschien verrassenderwijs, voor het kind over wie het gaat.

COERT: En wat is er anders in hoe de ouders betrokken worden bij het proces?

SUE: Als ouders een klacht hebben ingediend, krijgen ze regelmatige updates over hoe de dingen zich ontwikkelen en ze worden betrokken bij het evalueren van vooruitgang. Dit stelt hen gerust in een erg moeilijke periode. Vaak worden ze bij traditionele aanpakken buitengesloten en krijgen ze geen feedback en dit kan de moeilijkheden verhevigen. Ze kunnen er zelfs van beschuldigd worden dat ze ‘overbeschermend’ zijn. Het is niet nodig om de ouders van andere kinderen te vertellen dat hun kind ervan beschuldigd is een pestkop te zijn. Dit leidt vaak tot spanningen tussen ouders die zelfs problematischer kunnen worden dan de oorspronkelijke klacht. Het is zelfs andersom: ouders kan verteld worden hoe behulpzaam hun kind is geweest. Ouders krijgen het te horen wanneer hun school effectief met pesten is omgegaan. Ze waarderen het in hoge mate omdat het iets is waar veel ouders bang voor zijn dat het met hun kind gebeurt.

COERT: Hoe reageren kinderen meestal op de steungroepaanpak?

SUE: De kinderen vinden het leuk. We hebben kinderen geïnterviewd die in steungroep hebben gezeten en ze zeggen dingen als: ik vond het leuk om te doen, ik heb ook meer vrienden gemaakt, het maakte dat ik me belangrijker voelde, ik voelde me er gelukkiger door. Het leert kinderen een behulpzamere manier aan om te reageren op anderen en om zich goed te voelen over zichzelf. Op de langere termijn kan het helpen om de hele mentaliteit op een school te beïnvloeden. Sommige andere benaderingen, bijvoorbeeld assertiviteitstraining, beschuldigen impliciet het ‘slachtoffer’. Maar als je het pesten stopt zijn assertiviteit of lage zelfwaardering niet langer een probleem – en het is makkelijker en sneller om pesten op deze manier te laten stoppen.

COERT: Dit klinkt allemaal eenvoudig en aantrekkelijk. Wat kun je me vertellen over de effectiviteit van de aanpak? Heb je bijvoorbeeld onderzoek gedaan of op een andere manier systematische feedback verzameld?

SUE: Deze benadering is grondig onderzocht op resultaten in een groot aantal gevallen – we weten dat het werkt, terwijl bij de meeste andere benaderingen er geen evaluatie van resultaten wordt uitgevoerd (behalve bij oplossingsgerichte therapie wat we ook hebben onderzocht). Het werkt snel en het werkt op de lange termijn door. Andere benaderingen vertrouwen op de veronderstelde werkzaamheid van het proces. Voorbeelden hiervan zijn traditionele counseling, telefonische hulpverlening, straffen van overtreders, enzovoorts of op anekdotische informatie over een gering aantal cases. In een artikel dat ik schreef (lees het hier), beschreef ik twee soorten onderzoek: resultaatgerichte evaluatie en procesgerichte. Wat betreft het eerste en meest belangrijke soort, de resultaatgerichte evaluatie: in de eerste 50 steungroepen die ik leidde was er direct succes in 80% (40) van de gevallen. Dan wordt het geleidelijk iets minder- in 7 gevallen waren er tot 5 gesprekken nodig voordat iedereen er tevreden over was dat het kind gelukkig was op school en dat er geen pesten meer plaatsvond. Ik noem dat ‘vertraagd succes’. In 3 gevallen (6%) was ik niet helemaal tevreden hoewel er wel verbetering was. Het is belangrijk om vast te stellen dat geen enkel geval verslechterde. Wat trouwens interessant is, is dat wanneer de groep geleid werd door personeel van de school de uitkomsten zelfs nog beter lijken te zijn, meer dan 80% en gemiddeld minder gesprekken!

Hoewel dit onderzoek ongeveer 10 jaar geleden is uitgevoerd ben ik nog steeds geen andere studies tegengekomen van interventies tegen pesten die zo transparant zijn wat betreft resultaten of zo succesvol als deze bij een groot aantal gevallen (behalve een onderzoek naar oplossingsgerichte therapie dat ik samen met Gail Holdorf uitvoerde). Om die reden ben ik trots op dit artikel maar ook gefrustreerd. Al dat onderzoek dat gedaan wordt naar pesten – het ‘bewonderen van het probleem’! …. maar zo weinig onderzoek wordt gedaan naar wat werkt in individuele gevallen om het te stoppen.

COERT: Kun je een voorbeeld geven van een ervaring van een leerkracht die de steungroepaanpak heeft gebruikt?

SUE: Voor een van onafhankelijke onderbouwing heb ik een assistent leerkracht getraind om steungroepen te begeleiden in basisscholen die speciale problemen hadden. Ze hield uitstekende dossiers bij die ze mij later ter beschikking stelde. Haar dossiers laten zien dat ze ook meer dan 50 groepen had begeleid die alle effectief waren geweest. Zij liet echter altijd de steungroepen ongeveer 5 keer doorgaan, zelfs wanneer haar aantekening lieten zien dat er geen probleem meer was. Ik denk dat ze het gewoon leuk vond om te doen! Op deze school noemden ze de groepen ‘Vriendelijke Groepen’. Ik verwees naar haar werk in mijn hoofdstuk in het boek Solutions in Schools – maar zij wilde niet dat ik haar naam noemde! Behalve dit heb ik enorm veel feedback gekregen van individuen die het gebruikt hebben en heel positief waren. Natuurlijk is het zo dat iemand die niet succesvol was minder geneigd is om feedback te geven. Toch hebben zo veel mensen het succesvol geprobeerd, en wel bij een eerste poging, dat ik er zeker van ben dat het een heel robuuste strategie is.

COERT: Je noemde procesgericht onderzoek. Kun je dat uitleggen?

SUE: Zeker. Ik deed onderzoek naar processen die zich afspelen bij de steungroep, de theorieën in de sociale psychologie over hoe groepen werken en naar het gedrag van omstanders. Ik zocht naar een reden waarom de aanpak zo goed en zo snel werkte. Terwijl ik dit onderzocht kwam ik oplossingsgerichte therapie tegen. Het leek erop dat wat ik deed met steungroepen een goed voorbeeld was van oplossingsgericht werken, hoewel het geen therapie betrof. Meer recent heb ik onderzoek gedaan naar hoe kinderen die in een steungroep hebben gezeten erover denken. Ik heb enkele video’’s gemaakt van interviews met deze kinderen. Twee van deze kinderen hebben we meegenomen naar de EBTA (European Brief Therapy Association) conferentie in Krakau en ze deden mee aan onze workshop daar. Ze waren geweldig! Het lijkt zo voor de hand liggend voor hen: als iemand ongelukkig is op school vraag je andere kinderen om te helpen …. Natuurlijk werkt dat ….. natuurlijk vinden ze dat leuk ….. wat is daar nou zo moeilijk aan te begrijpen...?!

COERT: Klinkt logisch inderdaad. Heb jij ervaring met of gedachten over een situatie waarin sprake is van agressie en fysiek geweld? Zou je dan ook aanbevelen om de steungroepaanpak te gebruiken op dezelfde manier of moeten er dan aanvullende of andere dingen gebeuren?

SUE: Ik heb de steungroepaanpak gebruikt in situaties waarin kinderen blauwe plekken of blauwe ogen hadden of waren geschopt en dergelijk en in lange termijn gevallen waarin pesten meer dan een jaar lang een probleem lijkt ze zijn geweest, soms bij opeenvolgende scholen. Maar ik beveel het gebruik van steungroepen aan op basisscholen en kinderen doen elkaar in de meeste gevallen geen zeer ernstige dingen aan op die leeftijd. Ik heb nooit een geval op een basisschool meegemaakt waarin ik het niet kon aanbevelen. Hoewel ik ook steungroepen succesvol heb begeleid op middelbare scholen, zou ik het niet universeel aanbevelen voor iedere situatie. Ik herinner me bijvoorbeeld een geval van een tienermeisje waarin er sprake was van het seksueel lastigvallen door twee of drie jongens. Ik zou me niet comfortabel hebben gevoeld om een steungroep te begeleiden waarin die jongens zouden hebben gezeten (ik ben er trouwens niet zo zeker van of je dit ‘pesten’ kunt noemen, hoewel op het nieuws onlangs een moord van een schooljongen ‘pesten’ werd genoemd). Bij iets dat zo ernstig is wordt de politie normaal gesproken ingeschakeld en ik zou een dergelijk onderzoek niet willen verstoren. Normaal gesproken worden studenten ook geschorst van school terwijl zo’n onderzoek plaatsvindt. Bij ernstige gevallen op middelbare scholen zou ik aanbevelen om oplossingsgerichte therapie toe te passen om het ‘slachtoffer’ te ondersteunen als dat gewenst was. Ik schreef een artikel met Gail Holdorf over het succes van het gebruik van oplossingsgericht werken met oudere studenten. Er zijn andere redenen waarom een steungroep niet passend kan zijn op een middelbare school, bijvoorbeeld wanneer de student niet wil dat er iemand anders bij betrokken wordt en dat zouden we respecteren.

Het is interessant dat het antipest project zelden te maken heeft gehad met verwijzingen van pesters – bijna alle verwijzingen betroffen kinderen die gezien werden als ‘slachtoffers’. Nu ik parttime werk voor een schoolbegeleidingsdienst krijg ik verwijzingen van studenten voor het beheersen van boosheid; soms worden gewelddadige uitbarstingen genoemd en pesten wordt soms genoemd. Deze individuele gevallen begeleid ik ook met oplossingsgerichte therapie. Ik heb het met hen dus individueel over ‘rustig blijven’, ‘doorgaan met je werk’, of ‘op school blijven’ (niet geschorst worden) – wat het ook maar is dat ze willen veranderen. Dit is niet zo succesvol wat betreft resultaten als ik zou willen maar nog steeds veel beter dan andere aanpakken die ik heb gebruikt in het verleden. Het kan moeilijk zijn om vooruitgang op te merken of om vooruitgang op te merken die door andere leerkrachten als betekenisvol wordt gezien. In het algemeen vind ik het werken met leerkrachten en andere medewerkers van de school meer effectief wat betreft resultaat als het gaat om kinderen met gedragsproblemen.

COERT: Als laatste zou ik willen vragen: wat voor praktische suggesties heb je voor leerkrachten die dit willen uitproberen?

SUE: Je hebt er niet veel training of speciale expertise voor nodig – alleen maar een bereidheid om iets anders te proberen. Het is dus heel toegankelijk voor mensen die op scholen werken. Ik denk dat het heel nuttig zou zijn om een case studie te lezen; er staat er één in Interviewing for Solutions en ook een in mijn hoofdstuk in Solutions in Schools dat ik eerder noemde. Ik hoop binnenkort een nieuw boek uit te brengen, mijn oude, Solutions to Bullying, is niet meer verkrijgbaar. Iedereen die de groep leidt moet onthouden dat de suggesties voor het gelukkiger maken van het kind allemaal moeten komen uit de groep – en de verleiding weerstaan om hen aanvullende informatie of advies te geven. Wanneer mensen mij een groep hebben zien leiden op een school, zoals meestal het geval was, zeiden ze dat het meest verrassende was dat ik het helemaal niet over pesten heb, noch met het ‘slachtoffer’, noch met de groep. Alle mensen op scholen die het hebben gebruikt vinden het prachtig! Leerkrachten en kinderen leren de effectiviteit van oplossingsgericht werken kennen. Mijn tip is om gewoon de richtlijnen te volgen en het eenvoudig te houden!

Wat het meest bemoedigende is, is dat de oplossingsgerichte steungroepen, wanneer ze goed worden gebruikt, bijdragen aan een atmosfeer in de school waarin het minder waarschijnlijk is dat pesten überhaupt voorkomt.

Literatuur

Ajmal, Y. & Rees, I. (2001). Solutions in Schools: Creative Applications of Solution Focused Brief Thinking with Young People and Adults. London: BT Press
De Jong P. & Berg I.K. (2008). Interviewing for solutions, 3d ed..Brooks/Cole.
Young, S. (1998). The Support Group Approach to Bullying in Schools. Educational Psychology in Practice Vol 14, No 1, April 1998
Young, S. & Holdorf, G. (2003). Using solution focused brief therapy in individual referrals for bullying. Educational Psychology in Practice, 19(4), 271-282.
Young, S. (2002). Solutions to Bullying. NASEN.

Effectief leren complimenteren

2008-01-28T08:10:00.000-08:00

1. Voorstanders en skeptici van complimenteren

Complimenteren is voor velen aantrekkelijk. De meeste mensen vinden het prettiger en zien het als opbouwender om iets positiefs te zeggen dan om iets negatiefs te zeggen. Wie wil er immers niet gewaardeerd worden voor wat hij doet? Al maakt iedereen wel eens een fout, de meeste mensen bedoelen het toch meestal goed? Deze manier van redeneren is zeker plausibel. Vaak hoor ik mensen er dan ook voor pleiten om regelmatig te complimenteren. Zij stellen dat dat de beste manier is om mensen te motiveren. Het klopt dat complimenteren nuttig kan zijn. Een goed uitgevoerd compliment geeft het soort feedback dat ons kan helpen om ons bewust te worden van welke van onze gedragingen effectief zijn. Bovendien kan een compliment je laten merken dat er iemand is die aandacht voor je heeft en betrokken is bij wat je doet. Effectief complimenten kan dan ook nuttig zijn in uiteenlopende contexten zoals opvoeding, onderwijs, leidinggeven en samenwerken.

Maar is complimenteren wel altijd zo prettig en motiverend? Er zijn ook mensen die skeptischer zijn over het nut en de waarde van complimenteren. Sommigen zeggen dat ze complimenteren wel ‘erg Amerikaans’ vinden. Bij doorvragen blijkt dat deze mensen complimenteren soms overdreven en onoprecht over vinden komen, alsof het een trukje is. Anderen geven aan dat ze soms wantrouwig worden als ze gecomplimenteerd worden (“Wat wil hij van me gedaan krijgen?” Weer anderen zeggen dat ze het soms vervelend vinden om gecomplimenteerd te worden omdat het hen de indruk geeft dat de ander zich boven hen plaatst (“Wie denkt hij wel dat hij is dat hij me gaat zitten beoordelen?”).

Hoe zit het nu met complimenteren? Hebben de voorstanders gelijk of de skeptici? Mijn antwoord is dat zowel voorstanders en skeptici gelijk hebben. Complimenteren kan waardevol zijn maar alleen in bepaalde omstandigheden en indien vaardig uitgevoerd. Wanneer dat het geval is worden de voordelen bereikt die de voorstanders noemen en worden de nadelen vermeden die skeptici noemen. Hieronder beschrijf ik eerst een aantal nadelen die kunnen optreden bij verkeerd complimenteren. Vervolgens geef ik een aantal praktische tips om effectief te complimenteren.

2. Mogelijke nadelige effecten van complimenten
Alfie Kohn schreef ooit het het opzienbarende boek Punished by Rewards (Kohn, 1993). In dit boek laat de auteur zien dat het gebuiken van beloningen om iets gedaan te krijgen van mensen vaak ineffectief en zelfs schadelijk is. Een hoofdstuk in dat boek is helemaal gewijd aan wat Kohn noemt: The praise problem, ofwel het probleem met het complimenteren van mensen. Hij beschrijft een rijtje van manieren waarop complimenteren schadelijk voor het functioneren van mensen kan zijn.

Een eerste voorbeeld van schade door complimenten kan optreden wanneer je iemand complimenteert voor het slagen in een eenvoudige taak. Dit kan ertoe leiden dat iemand het gevoel heeft dat er weinig van hem of haar verwacht wordt (“Blijkbaar is dit al goed genoeg…”). Kohn geeft als tweede voorbeeld dat complimenteren kan leiden tot minder lang volhouden tot minder geconcentreerd functioneren. Hij spreekt van compliment-verlamming (praise paralysis). Hiermee bedoelt hij dat iemand vertellen hoe goed hij of zij is, kan leiden tot spanning en faalangst. Een volgend voorbeeld van nadelige effecten is dat complimenten bij de gecomplimenteerde kan leiden tot het vermijden van risico’s. Als laatste voorbeeld noemt Kohn dat complimenten vaak de intrinsieke motivatie die ertoe leidt dat mensen hun best doen kan ondermijnen.

Een bijzondere situatie waarin complimenteren nadelig kan zijn wordt beschreven door Geoffrey Cohen en Claude Steel (2002). Deze Amerikaanse onderzoekers beschrijven hoe leerkrachten die lesgeven aan leerlingen uit minderheidsgroeperingen soms overcomplimenteren. Leerkrachten die bang zijn om te worden gezien als discriminerend kunnen hierop reageren door te vermijden om enige kritische feedback te geven en louter positief te reageren op studenten, zelfs wanneer hun functioneren slecht is. Deze overmatig positieve reactie van de leerkracht ondermijnt echter het leren van de student omdat deze nuttig kritische feedback mist die hij of zij zou kunnen gebruiken om zich te verbeteren. Bovendien kan positieve feedback voor lage prestatie de boodschap geven dat er weinig meer verwacht wordt van deze leerling. Als laatste punt geven de auteurs aan dat overcomplimenteren kan worden gezien als neerbuigend of beledigend.

3. Procescomplimenten werken beter dan eigenschapcomplimenten

In het boek Improving Academic Achievement heeft de Amerikaanse onderzoekster Carol Dweck een hoofdstuk geschreven met als titel Messages that motivate. In dit hoofdstuk legt zij haar theorie over de fixed mindset en de groeimindset uit (zie ook Dweck, 2006 . Mensen met een fixed mindset zien intelligentie als een min of meer vastliggende eigenschap: je hebt er een bepaalde mate van en er is niet veel dat je er aan kunt doen om het te veranderen. Mensen met een zogenaamde groeimindset zien intelligentie als ontwikkelbaar. Ze zien presteren vooral als een kwestie van inspanning. Carol Dweck heeft overtuigend aangetoond via een reeks gevarieerd opgezette experimenten dat het veel uitmaakt voor je functioneren en ontwikkeling wat voor mindset je hebt. De tabel hieronder vat de verschillen tussen een fixed mindset en een groeimindset samen.

Hieruit wordt duidelijk dat de groeimindset in veel opzichten aantrekkelijker is dan de fixed mindset. Vervolgens legt Carol Dweck uit wat voor rol leraren en ouders kunnen spelen bij het aanleren van een groeimindset bij kinderen. In het bijzonder gaat ze in op de rol van complimenten. Ze vergelijkt twee vormen van complimenteren: procescomplimenten en eigenschapcomplimenten. Bij procescomplimenten prijs je het kind voor zijn of haar goed inspanning of effectieve strategie (”Je hebt vast hard gewerkt” of: “Je zult wel een goede aanpak gebruikt hebben.”). Bij eigenschapcomplimenten complimenteer je het kind met een eigenschap, een of anderen interne en vastliggende kwaliteit (”Je hebt het goed gedaan, je moet wel erg slim zijn”). De tabel hieronder toont verschillende effecten van deze twee stijlen van complimenteren.

4. Praktische tips om effectief te complimenteren

Het onderzoek van Carol Dweck laat zien dat complimenteren over eigenschappen onbedoelde nadelige effecten kan hebben. Deze nadelige effecten treden niet op bij procescomplimenten. De eerder genoemde Alfie Kohn (1993) geeft vier praktische suggesties die goed aansluiten bij de bevindingen van Dweck:

Complimenteer mensen niet, alleen wat ze doen
Complimenteer zo specifiek mogelijk
Vermijd onwaarachtige complimenten
Vermijd complimenten die concurrentie in de hand werken

Vanuit het oplossingsgerichte gedachtengoed (Visser, 2005) komen nog de volgende aanvullende tips:

Complimenteer over wat belangrijk is voor de ander. Bij oplossingsgericht werken complimenteer je niet lukraak. Bij oplossingsgericht werken zijn complimenten aanwijzers van oplossingen. Je complimenteert over iets waarvan je weet dat het belangrijk voor de ander is. Het compliment is gekoppeld aan een doel van de ander en heeft betrekking op gedrag waarvan je als coach of leidinggevende merkt of vermoedt dat het te maken heeft met vooruitgang in de richting van het doel.
Gebruik het complimenten-ABC. De A staat voor Accurraat: het compliment moet verwijzen naar iets dat echt gebeurd is en dat de gecomplimenteerde zelf heeft gedaan. De B staat voor Believable: het compliment moet geen overdrijving zijn maar realistisch beschrijven van er gebeurd is. De C staat voor Constuctive: het compliment moet verwijzen naar wat de persoon wil bereiken en het moet bruikbaar zijn voor de ander om stappen vooruit te zetten.
Complimenteer vragend. In plaats van direct te complimenteren (“bijvoorbeeld: “Dat heb je goed gedaan!” kun je ook indirect complimenteren. Indirect complimenteren houdt in dat je de ander via een vraag uitnodigt om zelf te beschrijven wat er goed was aan wat hij of zij heeft gedaan. Een voorbeeld van een indirect compliment is: “Hoe heb je het voor elkaar gekregen om dat zo snel af te hebben?” Een dergelijke manier van complimenteren noem ik een complimenteuze vraag. Het is ook mogelijk om het perspectief van anderen te benutten bij indirect complimenteren. Een voorbeeld hiervan is: “Wat waarderen je collega’s in hoe jij werkt?” Een voordeel van vragen complimenteren is dat je de ander activeert. De kans is kleiner dat de ander zich geneert voor het compliment en het wegwuift. In plaats daarvan daag je de ander uit en zet je hem of haar het denken (“ja, hoe heb ik dat eigen precies gedaan?”).

5. Samenvatting en uitnodiging

Een korte samenvatting van de gegeven tips is: als u wilt complimenteren doe het dan oprecht gemeend en speficiek en complimenteer over iets waarvan u weet dat het belangrijk is voor de ander. Richt uw compliment op het gedrag in plaats van op de eigenschap van de persoon. Gebruik bij voorkeur een complimenteuze vraag zodat de ander geactiveerd wordt.

Mijn uitnodiging is om de tips in dit artikel eens uit te proberen. Uw ervaringen zijn welkom!

Literatuur

Cohen, G. L., & Steele, C. M. (2002). A barrier of mistrust: How negative stereotypes affect cross-race mentoring. In J. Aronson (Ed.), Improving academic achievement: Impact of psychological factors on education (pp. 303-328). San Diego: Academic Press.
Dweck, C. (2002). Messages that motivate: How praise molds students’ beliefs, motivation, and performance (in surprising ways). In Aronson, J. (Ed.), Improving academic achievement: Impact of psychological factors on education (pp. 37-60). San Diego, CA: Academic Press.
Dweck, C. (2006). Mindset, the new psychology of success. Random House.
Kohn, A. 1993. Punished by Rewards: the Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A s,. Praise and Other Bribe. s. New York: Houghton Mifflin
Visser, C.F. (2005). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken in organisaties. Deventer: Kluwer

www.oplossingsgerichtveranderen.nl

www.oplossingsgerichtmanagement.nl

www.solutionfocusedchange.com

www.noam.nu

Een korte geschiedenis van oplossingsgericht werken

2008-01-05T06:13:00.000-08:00

1. Wat vooraf ging

Verandering hing in de lucht halverwege de vorige eeuw. Veel psychotherapeuten waren ontevreden over de traditionele opvattingen over psychotherapie. Sinds het ontstaan van de psychotherapie was de heersende opvatting dat psychotherapie over problemen en probleemoorzaken diende te gaan (Walter & Peller, 2000). De therapeut werd gezien als de expert die de aard en de oorzaak van het probleem moest blootleggen zodat het probleem kon worden opgelost. Men ging er van uit dat oorzaken diep in de psyche van de patiënt verborgen lagen en te maken hadden met onverwerkte problemen in de vroege jeugd (Seligman, 1991). Bovendien was men er meestal van overtuigd dat de patiënt zich onbewust verzette tegen de behandeling. Wat de patiënt rechtstreeks vertelde over zijn problemen en doelen moest daarom met een korreltje zout worden genomen. Men ging er van uit dat de meest bruikbare informatie die informatie was die doorsijpelde vanuit het onbewuste. Om die informatie te kunnen opwekken en gebruiken, maakten psychotherapeuten gebruik van technieken als droomanalyse en –duiding, hypnose, toediening van drugs, en allerlei projectieve technieken.

Traditionele psychotherapie duurde vaak lang en was meestal niet erg pragmatisch en doelgericht. Een mooi voorbeeld waarin dit tot uiting komt is scène uit de film Annie Hall van Woody Allen (O’Hanlon, 2000). Woody Allen speelt in die film de rol van de neurotische Alvey Singer die aan zijn vriendin Annie vertelt dat hij al 13 jaar in psycho-analyse is. Het is overduidelijk dat hij nog vol problemen zit. Annie reageert uiteraard verbaasd op het feit dat hij al zo lang in analyse is zonder verbetering. Hierop zegt Alvey: “Ik weet het. Ik geef het 15 jaar en als het dan nog geen resultaat heeft ga ik naar Lourdes.”

Halverwege de vorige eeuw waren diverse therapeuten op zoek naar manieren om therapie korter, doelgerichter en pragmatischer te maken. Waarschijnlijk speelde de invloed van het behaviorisme hierin een rol. Het behaviorisme had zich afgezet tegen de psycho-analyse en richtte zich op het interveniëren op concreet observeerbaar gedrag. Ook de ideeën die James (1842-1910) eerder had geformuleerd over het pragmatisme hebben velen in die tijd beïnvloed. De pragmatici verlegden de nadruk van het proberen te verklaren en voorspellen van de waarheid naar het identificeren van wat werkt. James stelde dat mensen scheppers van werkelijkheid zijn. Een uitspraak van hem is: “Waarheid is wat werkt.” Albert Ellis is een bekende therapeut die een pragmatischere aanpak van therapie ontwikkelde. Hij legde in deze periode de basis van zijn rationeel emotieve therapie (RET). Binnen deze therapievorm ging men er van uit dat problemen vaak in het hier-en-nu in stand werden gehouden door niet rationele overtuigingen van de cliënt. Door deze irrationele overtuigingen te vervangen door rationelere overtuigingen kon het probleem van de cliënt worden opgelost.

Milton Erickson

Een andere vernieuwende therapeut uit die tijd is Milton Erickson. Hij was een Amerikaanse psychiater die allerlei tegendraadse opvattingen over therapie had en daar veel succes met oogstte. Veel van zijn ideeën lopen vooruit op de principes van de oplossingsgerichte benadering. Erickson zag niets in diagnostische labels en geloofde sterk in de kracht van mensen om hun problemen op te lossen. Hij was er van overtuigd dat therapie niet lang hoefde te duren en ging er van uit dat een kleine verandering bij de cliënt voldoende was om een grotere verandering mogelijk te maken. Erickson gebruikte paradoxale technieken zoals het voorschrijven van de symptomen en hypnose. Opvallend was verder dat hij gebruik maakte van wat alles wat maar bruikbaar was. Iedere toevallige eigenschap van een cliënt of gebeurtenis in het leven van de cliënt kon voor Erickson een weg naar een oplossing vormen. Een voorbeeld hiervan is de case van het afrikaanse-viooltjes-vrouwtje (zie onder andere O’Hanlon, 2000).

Een oude depressieve vrouw leefde alleen in een grote stad. Ze had geen familie en vrienden en kwam zelden haar huis meer uit. Een bezorgde buur benaderde Milton Erickson die bereid was haar te bezoeken. Hij zag dat het huis verwaarloosd was en vroeg of hij een rondleiding mocht. Door het huis lopend zei hij geen woord. Zijn oog viel op een verwelkt Afrikaans viooltje. Na de rondleiding zei hij: “Ik zie dat je van bloemen houdt?” De vrouw zei dat dat klopte. Erickson stelde vervolgens voor dat Afrikaanse viooltjes ging kopen om te planten in haar tuin. Vervolgens stelde hij voor dat ze elke keer als er in je buurt iemand stierf of geboren werd, een van haar Afrikaanse viooltjes zou gaan sturen zonder dat ze erbij zou vertellen wie de afzender was. Het vrouwtje stemde toe. Ze begon het te doen en al snel verspreidde het nieuws zich dat er een mysterieuze dame was die Afrikaanse viooltjes verstuurde. Bij haar overlijden, vele jaren later, had ze regionale bekendheid verkregen. Er kwamen honderden mensen bij haar begrafenis rouwen en de regionale kranten vermelden dat het Afrikaanse viooltjes vrouwtje overleden was.

Tekenend voor de manier waarop Erickson naar het leven keek, was dat hij over zichzelf ooit zei dat hij het grote geluk had gehad dat hij als kind door kinderverlamming aan bed gekluisterd was geweest waardoor hij zo goed mensen had leren observeren. In plaats van zich te beklagen accepteerde hij zijn situatie en zette deze om in een voordeel. Zijn verlamming heeft hij overwonnen door zichzelf stap voor stap weer te leren bewegen. Erickson had, naast zijn verlamming, trouwens nog heel wat andere ‘beperkingen’: hij was kleurenblind, dyslectisch, klankdoof en had geen gevoel voor ritme (Cade, 2007).

Naast Erickson is Gregory Bateson een veelgenoemde voorloper van oplossingsgerichte benadering. Hij was een antropoloog van Engelse afkomst die getrouwd was met de beroemde antropologe Margaret Mead en zoon was van de bekende geneticus William Bateson. Bateson verdiepte zich onder andere in systeemtheorie en cybernetica. Hij heeft invloed gehad op de ontwikkeling van oplossingsgericht werken door zijn opvatting dat het sociale systeem waarin mensen functioneren van sterke invloed is op het ontstaan van problemen en oplossingen. Maar zijn grootste verdienste voor de ontwikkeling van de oplossingsgerichte benadering was waarschijnlijk dat hij het onderzoeksproject The Bateson Project startte. Het project was een communicatieresearch project waarin onderzoekers als John Weakland, Jay Haley en William Fry video-opnames van beroemde therapeuten als Milton Erickson en Don Jackson gedetailleerd analyseerden. Dit project vormde de basis voor het latere Mental Research Institute en heeft er mede voor gezorgd dat het werk van Milton Erickson een brede bekendheid en een grote invloed heeft kunnen krijgen.

Het Mental Research Institute

Het Mental Research Institute heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van oplossingsgericht werken. Bij het Mental Research Institute, dat in 1958 werd opgericht door Don Jackson in Palo Alto in Californië, werkten therapeuten en onderzoekers als Jay Haley, Paul Watzlawick, John Weakland, Richard Fisch en Janet Beavin die vernieuwende therapieaanpakken ontwikkelden. Binnen het MRI werd in 1966 door Richard Fisch, John Weakland en Paul Watzlawck het Brief Therapy Center opgericht (Cade, 2007). De therapeuten die binnen dit instituut werkten, ontwikkelden een kortere, doelgerichtere en pragmatischere aanpak van therapie. Ze gingen er vanuit dat de persoon die in therapie kwam niet een patiënt was maar een cliënt, een klant zelfs. Ze namen wat die cliënt zei heel serieus. Dit betekende onder andere dat deze therapeuten werkten aan het probleem dat de cliënt noemde. Voorheen was het de therapeut die bepaalde waar de therapie over ging. Verder gingen de MRI-therapeuten er van uit dat het niet nodig was om lang over de jeugd en diepliggende oorzaken te praten. Zij gingen er vanuit dat de oorzaak in het hier-en-nu lag en dat daar ook de oplossing te vinden was. Hun redenering was: als de cliënt nu een probleem heeft, dan doet hij nu blijkbaar iets fout. Hij houdt het probleem in stand door zijn eigen gedrag. Het doel van de therapie was om uit te vinden wat de persoon fout deed en hem er toe te brengen hiermee te stoppen en er iets anders voor in de plaats te gaan doen.

2. Insoo Kim Berg en Steve de Shazer

Insoo Kim Berg (1934-2007) was in de jaren zestig een jonge Amerikaanse vrouw van Aziatische afkomst die als psychotherapeut werkte en ontevreden was over de traditionele opvattingen over psychotherapie. Insoo’s ontevredenheid had ermee te maken dat zij vond dat traditionele psychotherapie niet goed werkte. Dit was nogal wat. Een Aziatische vrouw, die grootgebracht was met het idee om gehoorzaam te zijn. In Korea was ze op school klaargestoomd om een goede en gehoorzame huisvrouw te worden van een man uit een goede familie. Dat iemand als zij ongehoorzaam was over hoe therapie moest worden uitgevoerd, was shockerend. Ze realiseerde zich dat ze er niet teveel ophef over moest maken en in stilte ongehoorzaam moest zijn. Ze begon allerlei boeken te lezen, bijvoorbeeld een boek van Jay Haley, één van de leden van het MRI. Dat boek heette 'The power tactics of Jesus Christ' (Haley, 1969). Ze wist niet wat ze las en wilde meer. Ze las vervolgens Haley’s boek ‘Uncommon Therapy’ (1973) en boeken van Paul Watzlawick (1974) en begon in het begin van de jaren zeventig haar aanpak als therapeut te veranderen (Visser, 2004).

Insoo trad niet toe tot het MRI maar kreeg wel intensief contact met John Weakland die een mentor van haar werd. John Weakland had een zelfde soort mentorrelatie met een andere therapeut, Steve de Shazer (1940-2005). Steve was een creatieve geest. Hij had gestudeerd aan de Universiteit van Wisconsin en had zich daarna geschoold als saxofonist tot een professioneel niveau. Hij was liefhebber van de filosofie van Ludwig Wittgenstein en bewonderaar van het werk van Milton Erickson. Daarnaast was hij een fervent amateurkok. En hij schreef graag en goed.

De Shazer experimenteerde in die tijd veel met het zogenaamde one-way screen, ofwel een doorkijkspiegel, een wand waardoor een team van therapeuten naar een gesprek konden kijken zonder dat de cliënt en therapeut hen konden zien. Het doel van het gebruik van het one-way screen was om te leren door het observeren van gesprekken. Aan het einde van de therapiesessie begaf de therapeut zich enkele minuten achter het one-way screen om te overleggen met het team. Daar kreeg hij tips en feedback en ging hij vervolgens terug naar de cliënt om de feedback en tips te geven en het gesprek af te sluiten.

Nadat John Weakland Steve en Insoo in 1977 aan elkaar voorgesteld had tijdens een conferentie van het MRI, gingen zij samenwerken. Ze besteedden vanaf dat moment heel wat uren gezamenlijk achter het one-way screen en kregen een relatie met elkaar.

Insoo overtuigde Steve ervan om Californië te verlaten en met haar mee te gaan naar Milwaukee. Steve en Insoo en enkele andere door het MRI geïnspireerde therapeuten zoals Jim Derks, Marilyn LaCourt, Eve Lipchik, Don Norum en Elam Nunnaly werkten daar in een therapiepraktijk, genaamd Family Service (Malinen, 2001). Voor de rest werkten er meer traditioneel ingestelde therapeuten. Insoo herinnert zich dat ze hard werkte en er een sport van maakte om de moeilijkste gevallen aan te nemen, de gevallen die andere therapeuten liever niet kregen (Visser, 2004). Insoo en haar collega’s introduceerden het one-way screen in hun werk voor die organisatie. Ze gebruikten het om te leren over effectieve therapie, door goed te observeren wat werkte, en om studenten op te leiden. De studenten vonden het prachtig maar veel van de traditioneel werkende collega’s niet. Ze vonden het gebruik van het one-way screen onethisch en zetten Insoo en haar collega’s onder druk om ermee te stoppen. De sfeer tussen de twee kampen in de organisatie verslechterde en Steve Shazer en Insoo Kim Berg besloten hun eigen praktijk op te richten.

The Brief Family Therapy Center

Steve en Insoo begonnen in 1978 hun eigen praktijk, het Brief Family Therapy Center (BFTC). Oorspronkelijke leden van het Center team waren Jim Derks, Marvin Weiner, Elam Nunnally, Eve Lipchik, Alex Molnar en Marilyn LaCourt. Later kwamen daar onder andere Wally Gingerich, Michele Weiner Davis, John Walter, Kate Kowalski, Ron Kral, Gale Miller, Scott Miller en Larry Hopwood bij (Cade, 2007).

Al deze mensen hebben wel één of meer bijdragen geleverd aan de ontwikkeling van oplossingsgericht werken. Omdat Steve en Insoo en hun collega’s nauwelijks geld hadden, werkten ze aanvankelijk van huis uit, later huurden ze een kantoor. Hun missie was om uit te vinden wat werkte in therapie. Ze wilden niet vanuit een specifieke theorie te werk gaan. In plaats daarvan wilden zij inductief kennis opbouwen. Ze startten met het identificeren van traditionele therapie-elementen en verwijderden die element voor element uit de sessies. Vervolgens observeerden zij of het resultaat van de gesprekken beïnvloed werd door het verwijderen van de afzonderlijke elementen. Ze ontdekten dat analyseren en diagnosticeren konden worden verwijderd uit het therapiegesprek zonder negatieve consequenties voor de resultaten voor de cliënt.

In aanvulling op de aanpak van systematisch verwijderen van traditionele elementen deze zij verschillende andere dingen. Een ding was dat ze actief studie maakten van 'therapeutische ongevallen' ofwel spontane gebeurtenissen in therapeutische gesprekken. Wanneer de therapeut of de cliënt iets deed dat leek te werken, bediscussieerden zij dit en probeerden het opnieuw. Terwijl ze erachter probeerden te komen wat werkte, observeerden zij cliënten tijdens echte therapiegesprekken en op video opgenomen gesprekken. Ze zochten naar interventies die cliënten hielpen om helderder te formuleren wat ze wilden bereiken, die cliënten hielpen om meer vertrouwen in hun mogelijkheden te krijgen en die hielpen om stappen vooruit te ontdekken. Elke interventie die er aan bijdroeg dat cliënten zich bewuster werden van wat ze wilden bereiken, die hen optimistischer maakte, meer hoopvol, energiek en ideeënrijk werd genoteerd, besproken in het team en vaker gebruikt.

Terwijl het model zich ontwikkelde werd de stem van de cliënt een steeds belangrijker criterium. Elke keer dat een cliënt rapporteerde dat een interventie had geleid tot een positieve verandering beschouwde het team die interventie als nuttig. Meer en meer stelden zij 'wat werkt' gelijk aan wat cliënten beschouwden als nuttig. In aanvulling op de bovengenoemde dingen verrichten zij verschillende kwantitatieve studies om de effectiviteit van de interventies te onderzoeken (Weiner-Davis, De Shazer & Gingerich, 1987). Ook deden zij pogingen om de aanpak te formaliseren en te vervatten in een expertsysteem (het BRIEFER project, Gingerich & De Shazer, 1991) en verrichten zij verschillende kwalitatieve studies. Ze identificeerden veel interventies die goed werkten en stap voor stap bouwden ze een verzameling van oplossingsgerichte interventies op.

Maar ze deden nog een andere belangrijke ontdekking. Ze leerden dat wat goed werkte bij de ene persoon niet noodzakelijkerwijs goed werkte bij de volgende. Hierdoor realiseerden zij zich hoe belangrijk het was om nauwkeurig aandacht te besteden aan hoe individuele cliënten reageerden op wat er ook maar gebeurde tijdens de gesprekken en hoe ze dit konden benutten. Tussen 1978 en 1985 was de basis gelegd voor wat nu bekend staat als de oplossingsgerichte benadering.

3. Publicaties

De schrijver binnen de gelederen van het BFTC was zonder twijfel Steve de Shazer. In 1982 verscheen zijn eerste boek over oplossingsgericht werken: Patterns of Brief Family Therapy: An Ecosystemic Approach. Aanvankelijk stond de therapiewereld niet te springen om de ideeën van De Shazer. Zijn artikel The Death of Resistance (De Shazer, 1984) zond hij voor het eerst naar een tijdschrift in 1979. Het werd maar liefst 17 keer afgewezen voordat het eindelijk in 1984 werd geplaatst. De Shazer stelt in het artikel dat het een slecht idee is om te denken dat de cliënt weerstand heeft tijdens de therapie. Hij stelde dat therapie beter als een samenwerking tussen therapeut en cliënt kan worden gezien. Elke uiting van de cliënt werd gezien als een poging om het proces verder te helpen. Wanneer de cliënt dingen deed die de therapeut niet direct begreep dan confronteerde deze de cliënt niet. In plaats daarvan ging hij er vanuit dat de cliënt een goede reden had om te doen wat hij deed en probeerde hij erachter te komen wat deze goede reden was. Door deze uiterst constructieve manier van bejegenen, ontstond er in de gesprekken meestal heel snel een goede samenwerkingsrelatie. Dit bevorderde dat de cliënt zich open en coöperatief opstelde.

Een belangrijke volgende publicatie was het artikel Four useful interventions in brief therapy, dat De Shazer samen met Alex Molnar schreef. In dat artikel beschreven zij onder andere de First Session Formula Task: Deze taak die de therapeut aan het einde van elke eerste therapiesessie stelde, luidde als volgt: “Ik zou graag willen dat je voor ons volgende gesprek observeert welke dingen er in je leven gebeuren waarvan je wilt dat ze blijven gebeuren.” De ontdekking van deze interventie die later wel de continueringsvraag werd genoemd, vormde een belangrijke stap in de ontwikkeling van het oplossingsgerichte model omdat het de oriëntatie van het team ingrijpend veranderde. Vanaf dat moment gingen de leden van het BFTC zich steeds bewuster richten op dat wat al goed ging. Elam Nunnaly, één van oorspronkelijke leden van het BFTC vertelde ooit dat de first session formula task geïnspireerd was door de interventies die gebruikt werden in paradoxale therapieën (Malinen, 2001) waarin cliënten vaak werden ontmoedigd om iets te veranderen.

Het artikel van De Shazer en Molnar bevatte nog drie andere technieken. De tweede techniek die het artikel noemde, was: Do something different. Deze taak die geïnspireerd was op het werk van Gregory Bateson (1979) was erop gericht om bestaande gedragspatronen te vervangen door nieuwe. Door nieuwe gedragingen te gaan vertonen kon de cliënt dingen tegenkomen die beter werkten dan de bestaande gedragspatronen en dus nieuwe oplossingen vinden. De derde in het artikel genoemde techniek was de aandrangoverwinnende taak die als volgt luidde: “Let op op wat je doet wanneer je de aandrang overwint om te …… (het problematische gedrag).” Deze interventie bleek heel goed te helpen om cliënten in staat te stellen om te voorkomen dat zij terugvielen in oude ineffectieve gewoonten. Door deze taak wordt de cliënt zich er geleidelijk aan van bewust dat het soms al lukt om de aandrang te overwinnen en ook hoe het hem of haar lukt. Hierdoor doet de cliënt ideeën op om zijn of haar aandrang-overwinnende vaardigheid te vergroten. De vierde interventie die in het artikel gepresenteerd werd was de stabiliteit als verandering interventie. Wanneer cliënten vertelden dat ze vast zaten in een situatie en niet vooruit kwamen, dan reageerde de therapeut door te stellen dat het veel vaardigheden en veranderingen vergde om op het zelfde punt te blijven staan (en dat veel anderen misschien wel zouden zijn teruggevallen in plaats van op het zelfde punt te blijven).

In zijn tweede boek Keys to Solution in Brief Therapy begon De Shazer de nadruk te leggen op het creëren van de verwachting van verandering (De Shazer, 1985). Hij stelde dat verandering onvermijdelijk was en begon steeds bewuster interventies te gebruiken die daarop zinspeelden. Door vragen te stellen die impliceerden dat de verandering ongetwijfeld zou gaan plaats vinden droeg de therapeut ook bij aan het vertrouwen van de cliënt dat verandering kon plaatsvinden. Een voorbeeld van zo’n vraag is: “Waaraan zul je straks merken dat het beter gaat?” Deze formulering gaat er meer van uit dat het gaat lukken dan de formulering “Waaraan zou je straks merken dat het beter gaat?” Deze laatste formulering laat in het midden of het gaat lukken.

In Keys to Solution schreef De Shazer voor het eerst expliciet dat voor het oplossen van een probleem gedetailleerde informatie over de klacht niet nodig is (De Shazer, 1985). Ook beschreef hij in dit boek voor het eerst expliciet dat eerdere successen een sleutel tot de oplossing van het probleem vormden (De Shazer, 1985).

In 1986 beschreef De Shazer de later beroemd geworden techniek van de schaalvragen voor het eerst in het hoofdstuk An indirect approach to brief therapy (De Shazer & R. Kral, 1986). Schaalvragen behoren tot de meest flexibele, eenvoudige en populaire technieken uit het oplossingsgerichte model. Bij schaalvragen vraagt de therapeut de cliënt om zich een schaal voor te stellen van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor de gewenste situatie en 0 voor de situatie waarin het probleem op zijn ergst is. Vervolgens vraagt de therapeut waar de cliënt nu al staat op die schaal en hoe het hem al is gelukt om daar te komen. Als de cliënt dit begint te beantwoorden ontstaat er vaak optimisme en energie. Ook doet de cliënt vaak ideeën op om vooruit te komen. Ook kan de therapeut vragen wat het hoogste punt is waarop de cliënt al eens gestaan heeft en hoe hem dat gelukt is. De techniek van schaalvragen ontstond min of meer toevallig toen een cliënt in een tweede sessie bij De Shazer antwoordde op diens vraag hoe het ging: “Ik sta nu al bijna op een 10!” De Shazer begon te spelen met het gebruiken van cijfers en al doende ontwikkelde zich de schaalvraag (Malinen, 2001, De Shazer, 1999)."

Rond 1986 en 1987 werden er weer nieuwe termen toegevoegd aan het repertoire van het BFTC. De term ‘oplossingsgericht’ werd vanaf dat moment ook steeds vaker en prominenter gebruikt. Uit deze tijd stamt de vraag Wat gaat er beter? (De Shazer, 1986). Deze vraag wordt met name gesteld aan het begin van het tweede gesprek met een cliënt. Het voordeel van deze vraag is dat de cliënt zijn aandacht helemaal richt op wat er beter is en wat goed heeft gewerkt. Dit werkt motiverend en leidt tot een goed inzicht en goede vervolgideeën. In 1987 schrijft de Shazer voor het eerst over het begrip uitzonderingen (exceptions) (Molnar & De Shazer, 1987). Het inzicht dat hier beschreven wordt, is dat geen enkel probleem altijd even sterk optreedt. Er zijn altijd uitzonderingen, momenten dat het minder slecht gaat. Juist op die momenten zijn sleutels te vinden om verder vooruit te komen. Cliënten werden aangemoedigd om uitzonderingen te analyseren en te bedenken hoe het hen op die momenten gelukt was om minder last van hun probleem te hebben. Vervolgens werden zij aangemoedigd om het gedrag dat zij vertoonden tijdens de uitzonderingen meer te gaan vertonen. Dit bleek er vaak toe te leiden dat de uitzonderingen vaker voorkwam en langer duurden; met andere woorden: de cliënt kreeg minder last van zijn probleem.

Michele Weiner-Davis, Steve De Shazer en Wally Gingerich deden in deze jaren empirisch onderzoek om er achter te komen wat goed werkte in hun therapie-aanpak. Een van de verrassende dingen die zij ontdekten was dat de verbetering van de situatie van de cliënt vaak al begonnen was voorafgaand aan het eerste gesprek met de therapeut. Dit bleek in ongeveer tweederde van de gevallen zo te zijn. Dit fenomeen werd Pre-session change genoemd (Weiner-Davis, De Shazer & Gingerich, 1987). De cliënten waren dus zelf al begonnen met verbeteren! Sinds dit bekend is, maken oplossingsgericht werkenden volop gebruik van dit gegeven door vragen te stellen als: 1) Welke veranderingen zijn er al geweest sinds het moment dat je me belde voor een afspraak? 2) Welke dingen hebben goed gewerkt sinds het moment dat je me belde voor een afspraak? 3) Welke stappen vooruit heb je al gezet sinds het moment dat je me belde voor een afspraak? 4) Wat gaat er al beter sinds het moment dat je me belde voor een afspraak? Door dit type vragen te stellen en de antwoorden te verkennen, neemt het zelfvertrouwen en de grip van de cliënt toe en kan het praten over oplossingen al snel beginnen. Een eenvoudige interventie die vaak goed werkt.

De misschien wel bekendste en populairste interventie binnen het oplossingsgerichte model is de wondervraag (De Shazer, 1988). Zelfs veel mensen die nog nooit van oplossingsgericht werken hebben gehoord, hebben de term wondervraag al eens gehoord. Scott Miller en Insoo Kim Berg (1995) vertellen hoe de wondervraag was ontstaan toen een cliënt zei: “Mijn probleem is zo ernstig dat er een wonder nodig zal zijn om het op te lossen.” De therapeut volgde de cliënt in die suggestie en vroeg door: “Nou, stel je eens voor dat dat zou gebeuren ……..?” Uit latere publicaties blijkt dat Insoo Kim Berg deze therapeut was (bijvoorbeeld Norman, Mckergow * Clarke, 1996).

In zijn boek Clues, Investigating Solutions in Brief Therapy beschreef De Shazer de voorspellingstaak (De Shazer, 1988). De voorspellingstaak houdt in dat de therapeut de cliënt het volgende vraagt: “Voorspel elke nacht, voordat je naar bed gaat, of je er de volgende dag wel of niet zult slagen om …(het gewenste gedrag of resultaat)… voor elkaar te krijgen. Voorspellingstaken zijn gebaseerd op het idee dat wat je wilt dat er zal gebeuren waarschijnlijker wordt wanneer het proces dat er toe leidt eenmaal in beweging gezet is. De Shazer had geobserveerd dat het simpelweg voorspellen van de gewenste verandering er toe leidde dat de kans op het gewenste gedrag toenam, ongeacht of de voorspelling positief of negatief was. In hetzelfde boek beschreef hij het onderscheid tussen bezoekers, klagers en klanten. Bezoekers waren cliënten die het nut van het gesprek met de therapeut niet of nauwelijks zagen. Dit kwam bijvoorbeeld nogal eens voor bij gestuurde, onvrijwillige cliënten. Klagers waren mensen die het gesprek wel nuttig vonden maar veel klaagden en het probleem als onoplosbaar zagen. Klanten waren diegenen die het gesprek nuttig vonden, open stonden voor de interventies van de therapeut en bereid waren om iets te doen om hun situatie te verbeteren. Klanten kon je als therapeut na het gesprek een gedragstaak meegeven. Bij klagers kon dat niet, die kon je alleen een zogenaamde observatietaak meegeven (zoals de taak om op te letten wat er al goed gaat). Een laatste bekend begrip uit het boek Clues is reframing. Bij reframing worden ogenschijnlijk negatieve gedragingen van personen in een positief daglicht geplaatst door de goede bedoeling en het mogelijke nut van het gedrag te accentueren.

Eve Lipchik schrijft rond deze tijd ook enkele publicaties. Twee concepten die zij beschrijft zijn onderdeel geworden van het standaardarsenaal van de oplossingsgerichte professional: de copingvraag en luisteren met een constructief oor (Lipchik, 1988). De copingvraag is de vraag “Hoe hou je het vol?” Deze vraag is uiterst nuttig wanneer iemand aangeeft dat zijn problemen heel ernstig zijn. Luisteren met een constructief oor is verwant aan het death of resistance idee (De Shazer, 1984). Wanneer je luistert met een constructief oor dan benader je wat de ander zegt welwillend en merk je allerlei goede bedoelingen en sterktes op die je niet zo gauw zou opmerken als je er niet speciaal op zou letten.

In zijn boek Putting difference to work (1991) legt De Shazer onder andere de nadruk op het ontwikkelen van goed geformuleerde doelen. Het idee is dat specifieke doelen het begin van en een voorwaarde voor de verandering zijn.

Harlene Anderson en Harry Goolishian presenteren in 1992 een artikel waarin zij stellen dat het goed is wanneer de therapeut een houding van niet-weten aanneemt. Dit idee borduurt voort op ideeën die eerder al door anderen geformuleerd zijn. Erickson en Rossig (1979) noemen het begrip niet-weten bijvoorbeeld al en nog eerder is het Don Norm die in 1978 een artikel heeft geschreven met de titel The Family has the Solution (Norum, 1978). Dit artikel dat vrijwel zeker van invloed is geweest op de ontwikkeling van oplossingsgericht werken is pas in het jaar 2000 gepubliceerd.

In het begin van de jaren negentig zijn er nog diverse andere auteurs die bijdragen leveren aan de ontwikkeling van oplossingsgericht werken: Saleebey (1992) beschrijft bijvoorbeeld het sterktenperspectief, Cantwell en Holmes (1994) introduceren het begrip leiden van achteren (Leading from one step behind) en Insoo Kim Berg (1994) beschrijft het gebruik van indirecte complimenten.

Steve de Shazer heeft met al zijn publicaties een formidabele bijdrage geleverd aan het oplossingsgerichte model. Toch is het zo dat alle leden van het BFTC en ook diverse ‘buitenstaanders’ zoals Don Norum (2000), Bill O’Hanlon, James Wilk (O’Hanlon & Wilk, 1987), Yvonne Dolan (1991), John Walter en Jane Peller (1992) betekenisvolle bijdragen hebben geleverd. Maar vooral de rol van Insoo Kim Berg lijkt bijzonder groot te zijn geweest. Zo groot dat Steve de Shazer hierover opmerkte:

“Wel, alles dat wij al die jaren al doen is proberen uit te vinden hoe zij en haar cliënten het hebben gedaan. Zij is de meester. Ik weet niet welk ander woord ik ervoor moet gebruiken. Zij is de meester. Dus al dat spul … waar het echt over gaat zijn pogingen om te beschrijven wat zij en haar cliënten doen op zo’n manier dat anderen – ikzelf in de eerste plaats en de rest van het team - het ook kunnen doen.”

Insoo Kim Berg beschreef het echter toch wel anders. Zij zei over de samenwerking tussen Steve en haar zelf:

"Steves rol was duidelijk om heel creatief te zijn … een innovatief soort rol, dat was zijn job. En ik denk dat mijn rol was om op de één of andere manier dat passend te maken, om het iets makkelijker verteerbaar te maken voor de rest van de wereld. Hij heeft de neiging om heel extreem te zijn …. wel, dat moet hij zijn … innovatief etekent dat je anders moet zijn.”

Na het jaar 2000 zijn er op verschillende plekken groepen mensen hard aan de slag gegaan om de oplossingsgerichte aanpak buiten de therapiecontext toe te passen. In België was Louis Cauffman een van die mensen. In Groot-Brittannië timmerden Paul Jackson en Mark McKergow (2002) hard aan de weg. Ook in Zweden, Canada, Zwitserland, Duitsland en andere landen waren zulke pioniers er. In Nederland hebben onder andere Gwenda Schlundt Bodien en ik een steentje bijgedragen (Visser, 2005).

De oplossingsgerichte benadering wordt nu toegepast in therapie, in scholen en in organisaties. De aanpak wordt niet alleen in één op één gesprekken toegepast maar ook in teams en in organisatieverandering. Ook wordt oplossingsgericht werken in toenemende mate toegepast door leidinggevenden. Kortom, oplossingsgericht werken is springlevend.

Bekijk ook: A brief history of the solution-focused approach

Literatuur

Anderson, H. & Goolishian, H. (1992). The client is the expert: a not-knowing approach to therapy. In: S. McNamee & K.J. Gergen (Eds.), therapy as social construction. London: Sage.
Bateson, G. (1979). Mind and Nature. New York: Dutton.
Cade, B. (2007). A history of the brief, solution-focused approach. In: Nelson, T. & Thomas, F. Handbook of solution-focused brief therapy. Clinical Applications (Eds.).The Haworth Press.
De Jong, P. & Berg, I.K. (2001). Interviewing for Solutions. Wadsworth Publishing Company
De Shazer, Steve (1982). Patterns of Brief Family Therapy: An Ecosystemic Approach. New York, NY: The Guilford Press
De Shazer, S. (1984). The Death of Resistance. Family Process 23: I 1-17.
De Shazer, S. & Molnar, A. (1984) Four useful interventions in brief family therapy.
De Shazer, S. (1985). Keys to Solution in Brief Therapy. New York, NY: W W Norton & Company.
De Shazer, S., Berg, I., Lipchik, E., Nunnally, E., Molnar, A., Gingerich, W., & Weiner-Davis, M. (1986). Brief Therapy: Focused solution-development. Family Process, 25, 207-222.
De Shazer, 1986. An indirect approach to brief therapy. In S. de Shazer & R. Kral (Eds) Indirect Approaches in Therapy
De Shazer, S. (1988). Clues: Investigating solutions in brief therapy. New York, NY: W W Norton & Company.
De Shazer, S. (1991). Putting difference to work. New York, NY: W W Norton & Company.
De Shazer, S. (1994). Words Were Originally Magic. New York, NY: W W Norton & Company.
De Shazer, S. & Berg, I. K. (1995). 'The Brief Therapy Tradition', in 'Propagations: Thirty Years of Influence from the Mental Research Institute (John Weakland and Wendel Ray, editors), The Haworth Press.
De Shazer, S., & Isebaert, L. (2003). The Bruges model: A solution-focused approach to problem drinking. Journal of Family Psychotherapy, 14, 43-52.
De Shazer, S., Dolan, Y., Korman, H., Trepper, T., McCollum, E.E., Berg, I.K. (2005). More than Miracles. Haworth Press.
Dolan, Y. (1991). Resolving sexual abuse: solution-focused therapy and Ericksonian hypnosis for survivors. New York: Norton.
Erickson, M. and Rossi, E. (1979). Hypnotherapy: An Exploratory Casebook. New York: Irvington.
Haley, J. (1969). The Power tactics of Jesus Christ. Grossman.
Haley, J. (1973). Uncommon Therapy: The psychiatric techniques of Milton H. Erickson. Norton.
Jackson, P. & McKergow, M. (2002). The solutions focus, the SIMPLE way to positive change. Nicholas Brealy Publishing
Kiser, D. (1995). Process and Politics of Solution Focused Therapy Theory Development: A qualitative analysis. Purdue University, CDES.
Lipchik, E. (1988). Purposeful sequences for beginning the solution-focused interview. In: Lipchik, E. (ed) Interviewing. Aspen, Rockville.
Malinen, T. (2001). From Thinktank to New Therapy: The Process of Solution-Focused Theory and Practice Development. Ratkes 2, 2001 & Ratkes 3.
Miller, S. & Berg, I.K. (1995). Miracle method: a radically new approach to problem drinking. New York: W.W. Norton.
Molnar & De Shazer, 1987. Solution-focused therapy: Toward the identification of therapeutic tasks
Norum, D. (1978). Brief Therapy: The Family has the solution. Unpublished paper.
Norman, H., McKergow, M. & Clarke, J. (1996). Paradox is a muddle: An Interview with Steve de Shazer', Rapport 34 pp 41 - 49, 1996 www.thesolutionsfocus.com
O’Hanlon, B. & Wilk, J. (1987). Shifting contexts: The generation of effective psychotherapy. The Guilford Press.
O’Hanlon, B. (2000). Do one thing different: ten simple ways to change your life. Harper Paperbacks.
Saleeby, D. (1992). The strengths perspective in social work practice. New York: Longman.
Seligman, M. (1991). Optimisme kun je leren. Het spectrum BV.
Visser, C.F. (2004). Interview with Insoo Kim Berg. www.noam.nu
Visser, C.F. (2005). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken in organisaties. Kluwer
Walter, J.L. & Peller, J.E. (1992). Becoming Solution-focused in Brief therapy. Brunner/Mazel.
Walter, J.L. & Peller, J.E. (2000). Recreating Brief Therapy. New York, NY: W W Norton & Company.
Watzlawick, P. (1974). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie, van Loghum Slaterus.Weiner-Davis, M., De Shazer, S., Gingerich, W. (1987). Using pretreatment change to construct a therapeutic solution: a clinical note

Positief Nee zeggen

2007-12-31T08:35:00.000-08:00

Interview met William Ury

Positief denken is helemaal in. Er lijkt bijna een overvloed aan positieve veranderbenaderingen te zijn, zoals oplossingsgericht werken, appreciative inquiry, positieve psychologie, sterktegericht management en positive deviance. Betekent deze nadruk op het positieve nu dat we het overal mee eens moeten zijn en overal in moeten meegaan? Nee, zegt onderhandelingsexpert William Ury, co-auteur van het bekende boek Getting to YES en directeur van het Global Negotiation Project aan Harvard Law School. William Ury is er van overtuigd dat de vaardigheid om Nee te zeggen is onmisbaar. Maar dit hoeft volgende hem niet te betekenen dat je niet tegelijk constructief, respectvol en positief kunt blijven. Hij legt dit uit in zijn nieuwe boek De kracht van Nee! Hier is een interview met hem over het boek.

Als eerste wil ik U iets vragen over het belang van de vaardigheid om Nee te zeggen. Op pagina 5 van uw boek zegt u: "Of en hoe we Nee zeggen bepaalt de kwaliteit van ons leven. Misschien is het het belangrijkste woord om met gratie en effectiviteit uit te spreken. Wat maakt Nee zeggen zo onvervangbaar?

Nee is misschien wel het woord dat we het meeste nodig hebben in onze moderne tijd. De wereld is in een versnelling terecht gekomen en we worden overweldigd door de eisen van vandaag. Of het nou gaat om eisen op het werk of om het vinden van een evenwicht tussen ons werk en ons familieleven. In feite is Nee misschien wel het meest krachtige woord in onze taal, het meest nodige woord in deze tijden van een eindeloze stroom van emails en overweldigende informatie. Tegelijkertijd kan het het meest destructieve woord in de taal zijn, destructief voor relaties. Want in het hart van elk destructieve ruzie of oorlog is het woord Nee waar mensen elkaar mee om de oren slaan. Om dat het zo destructief kan zijn is Nee het moeilijkste woord voor ons om te zeggen. Maar als we kunnen leren om het met gratie te zeggen, als we kunnen leren om het positief te zeggen, geloof ik dat het ons werkelijk kan helpen om om persoonlijk leven te transformeren, ons werkleven en de wereld om ons heen.

In uw eerdere werk richtte u zich niet veel op Nee zeggen. Wanneer realiseerde u zich voor het eerst hoe cruciaal Nee zeggen is?

Ongeveer 25 jaar geleden. Ik had het voorrecht om met Roger Fisher te werken aan een boek met de titel Getting to Yes. Een paar weken nadat het verschenen was, verscheen er een cartoon in de Boston Globe: Er was man aan het zoeken naar een boek in de bibliotheek. Hij zei: “Ik heb een goed boek nodig over onderhandelen.” De bibliothecaris antwoordde: “Nou, hier een nieuwe, het heet 'Getting to Yes.'" De man antwoordt: “Ik zat eigenlijk niet zozeer aan JA te denken." Dat gaf mij een eerste besef dat er misschien nog een andere kant aan de kwestie zat. Dat er niet alleen "Getting to Yes," was maar ook "Hoe zeg je Nee?"

Toen, een paar jaar later, had ik de gelegenheid om Warren Buffet, de belegger, te ontmoeten bij een ontbijt. Op een gegeven moment vertrouwde hij me toe dat het geheim van zijn fortuin lag in zijn vaardigheid om Nee te zeggen. "Ik zit daar de hele dag te kijken naar investeringsvoorstellen. Ik zeg Nee, Nee, Nee, Nee, Nee, Nee—totdat ik er één zie die precies is wat ik zoek. En dan zeg ik Ja. Alles wat ik hoef te doen is een paar keer Ja zeggen in mijn leven en heb mijn fortuin gemaakt." Dit gaf mij ook een belangrijke aanwijzing dat Nee weleens een belangrijk woord kan zijn, even belangrijk als Ja.

En tenslotte, in mijn persoonlijk leven. Ik heb een jonge dochter die helaas een boel operaties heeft moeten ondergaan. Na een lange tijd in ziekenhuizen te hebben doorgebracht kwam ik erachter dat even belangrijk als mijn vaardigheid om Ja te bereiken in het omgaan met dokters en verzekeringsmaatschappijen, en misschien wel belangrijker, het woord Nee was. Ik moest leren om Nee te zeggen om mijn dochter te beschermen tegen onnodige medische procedures, binnenvallende geneeskunde studenten in het midden van de nacht, en dat soort dingen.

Door de jaren heen hebt u een eenvoudige en elegante manier ontwikkeld om Nee te zeggen. Het is gebaseerd op een sequentie van JA!-Nee-Ja? Kunt u uitleggen wat deze sequentie precies betekent en hoe het werkt?

Het positieve Nee vraagt erom dat je de algemeen aanvaarde assumptie uitdaagt dat je óf macht (ten koste van de relatie) kan gebruiken om te krijgen wat je wilt óf relatie (ten koste van macht). Het doet een beroep op je om beide dingen tegelijkertijd te gebruiken door de ander te betrekken i neen constructieve en respectvolle confrontatie. Anders dan bij een gewoon Nee dat begint en eindigt met Nee, begint een positief nee met een Ja en het eindigt met een Ja.

Om een positief Nee te uiten moet je eerst je onderliggende belangen, behoeften en warden ontdekken en deze vertalen in een positief Ja! Misschien is het wel onze grootste fout wanneer we Nee zeggen om bij Nee te beginnen. We ontlenen ons Nee aan waar we tegen zijn – het verzoek of het gedrag van de ander. Een positief Nee vraagt van ons om precies het omgekeerde te doen door ons Nee te baseren op waar we vóór zijn. De volgende stap is om je Nee duidelijk en respectvol te verwoorden.

Als je eenmaal Nee hebt gezegd is het verleidelijk om het daarbij te laten en te denken dat je klaar bent: “Pfiew! Ik heb Nee gezegd.” Maar als je stopt bij nee, dan zie je de kans over het hoofd om een positief resultaat voor te stellen.

Een positief Nee kan worden vergeleken met een boom. De stam is als je nee – recht en sterk. Maar net als een stam slechts het middelste gedeelte van een boom is, zo is je Nee het middelste deel van het Positieve Nee. De wortels waaruit de boom oprijst zijn je eerste Ja –een Ja tegen de diepere belangen die jou voortdrijven. De taken en het gebladerte zijn je tweede Ja – een Ja dat uitreikt naar een mogelijke overeenstemming of een relatie. Het fruit is de uitkomst die je zoekt.

Ik kan met voorstellen dat deze methode je echt kan helpen om de kans te vergroten dat mensen je Nee makkelijker zullen begrijpen en accepteren. Tegelijkertijd kan het nog steeds zo zijn dat mensen heel teleurgesteld en zelfs agressief reageren wanneer je Nee tegen ze zegt. Wat voor tips hebt u voor dit soort situaties?

Als je eenmaal je positieve Nee hebt geformuleerd moet je nog steeds omgaan met de reactie van de ander. Het kan moeilijk zijn om een Nee te ontvangen. Je volgende uitdaging is om de reactie van de ander te transformeren van weerstand tegen naar acceptatie van je Nee. De reeks van emoties die anderen ervaren wanneer je ze Nee zegt kan variëren van ontkenning tot boosheid en rouw.

Hoewel het misschien zo is dat niet kunt voorkomen dat de natuurlijke reeks emoties zich ontvouwt, kun je anderen wel helpen om erdoor heen te komen zo dat het voor hen makkelijker is om je Nee te accepteren. Het belangrijkste om op te blijven letten in dit stadium is om je emoties te beheersen, om respectvol te luisteren en om vast te houden aan je standpunt. Zoals Mahatma Gandhi zei: "Eerst negeren ze je. Dan lachen ze om je. Dan bevechten ze je. Dan win je."

Kunt u een opmerkelijk of mooi voorbeeld met ons delen van het positieve Nee uit uw eigen ervaring?

Een voorbeeld is wat een man die ik John zal noemen deed toen hij zich genoodzaakt voelde om op te staan tegen zijn dominante vader, die toevallig ook zijn werkgever was. John werkte in het familiebedrijf, maakte lange dagen die hem weghielden van zijn vrouw en kinderen, zelfs in de vakantietijd. Hoewel John werkbelasting en verantwoordelijkheden veel groter waren dan die van zijn collega’s – zijn drie zwagers- betaalde zijn vader iedereen hetzelfde salaris. Dit had alles te maken met het voorkomen van vriendjespolitiek, legde zijn vader uit. Bang om zijn vader te confronteren had John nooit geklaagd, hoewel hij zich privé beklaagde over het overwerk en de ongelijke behandeling. Uiteindelijk realiseerde John zich dat er iets moest veranderen. Al zijn moed bij elkaar rapend besloot hij voor zichzelf op te komen.

"We zaten aan een familiediner toen ik mijn vader vertelde dat ik hem onder vier ogen wilde spreken. Ik vertelde hem dat ik de komende vakantie met mijn familie wilde doorbrengen, dat ik geen overuren meer wilde draaien en dat ik betaald wilde worden naar mijn inspanning." John sprak krachtig maar respectvol. De reactie van de vader was niet hoe hij had gevreesd. "Mijn vader nam het beter op dat ik had verwacht. Ik wilde hem niets betaald zetten. Ik wilde alleen op eigen benen staan – en als het aan mij lag niet op zijn tenen. Misschien voelde hij dat aan: hij ging akkoord met geen overuren en dat we het zouden hebben over de betaling. Ik voelde dat hij tegelijk boos en trots was."

Eerder had John aangenomen dat het of-of was. Of hij ging op zijn strepen staan, of hij beëindigde de relatie. Bang voor zijn vaders afwijzing ging hij jaren lang niet op zijn strepen staan. Hij paste zich aan en cijferde zichzelf weg. Wat hij leerde toen hij Nee zei tegen zijn vader was dat het mogelijk is om je macht te gebruiken en tegelijkertijd de relatie goed te houden. Dit is de kern van wat het betekent om positief Nee te zeggen.

Meer informatie

Coert Visser (coert.visser@planet.nl) is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak oplossingsgericht werken. Per jaar traint hij vele honderden adviseurs, trainers, coaches en managers in het gebruik van de oplossingsgerichte veranderaanpak. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken, waaronder het boek DOEN wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer, Carol Dweck en David Maister. Meer informatie vindt u hier: Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen, website NOAM, website Solution-focused Change, website Oplossingsgerichtmanagement, Engels weblog Solution-Focused Change

De groeimindset

2007-12-31T03:16:00.000-08:00

Interview met Carol Dweck, auteur van Mindset: The New Psychology of Success

Carol Dweck is hoogleraar Psychologie aan de Stanford universiteit. Ze is één van de topexperts in het veld van menselijke motivatie en intelligentie en door de jaren heen heeft ze een veel theorievorming en onderzoek tot stand gebracht. Dit jaar heeft ze het opmerkelijke boek Mindset: The New Psychology of Success uitgebracht. Het boek is een waar juweeltje, niet alleen vanwege de helderheid van schrijven en de overzichtelijke structuur maar bovenal door de belangrijke en bruikbare boodschap. Deze boodschap is dat de manier waarop je je eigen intelligentie ziet in hoge mate bepaalt hoe deze zich zal ontwikkelen. In dit interview vraag ik Carol Dweck over het boek en over wat de praktische implicaties van haar werk zijn voor managers.

Coert: “Ik zou willen beginnen met een vraag over de intrigerende titel van uw nieuwe boek ‘Mindset: The New Psychology of Success’. Kunt u uitleggen wat het belang van mindset, je manier van kijken naar de werkelijkheid, voor succes is?”

Carol: “Dat doe ik graag. In mijn boek identificeer ik twee mindsets die een belangrijke rol spelen in het succes van mensen. In de ene, de gefixeerde mindset, geloven mensen dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Ze hebben er een bepaalde mate van en dat is het dan. Vele jaren van onderzoek hebben laten zien dat wanneer mensen een gefixeerde mindset aannemen dit hun succes kan beperken. Ze worden overdreven gericht op het bewijzen van hun talenten en vermogens, het verbergen van tekortkomingen en ze reageren defensief op fouten of tegenvallers omdat tekortkomingen en fouten zouden wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Mensen met deze mindset zullen als het erop aankomt ook belangrijke kansen laten schieten om te leren en te groeien zo gauw er in hun ogen een risico aan verbonden is dat hun zwaktes zichtbaar worden. Dit is geen recept voor succes in zaken, zoals op een ultieme manier is getoond door de mensen bij Enron, die zelden welke fout dan ook toegaven. Wat is het alternatief?

In de andere manier van kijken, de groeimindset, geloven mensen dat hun talenten en vermogens kunnen worden ontwikkeld door passie, opleiding en volharding. Voor hen gaat het er niet om om slim over te komen of om het oppoetsen van hun imago. Het gaat om een toewijding aan leren – geïnformeerde risico’s nemen en leren van de resultaten, je omringen met mensen die je uitdagen om te groeien, eerlijk kijken naar je tekortkomingen en zoeken naar manieren om ze te verbeteren. De meeste grote leiders in het bedrijfsleven hadden deze mindset omdat het bouwen en in standhouden van excellente organisatie tijdens constante veranderingen hierom vraagt.

Coert: “Dit verschil tussen het effect van een gefixeerde mindset en een groeimindset klinkt heel logisch. Maar u hebt er ook veel ondersteuning voor met onderzoek, is het niet? Kunt u misschien één of twee voorbeelden geven van hoe u dit onderzocht hebt?

Carol: “Ja, de effecten van de twee mindsets worden ondersteund door meer dan 20 jaar van onderzoek. Ik zal je een paar voorbeelden geven die laten zien hoe een groeimindset leidt tot meer openheid voor leren wat op zijn beurt weer leidt tot groter succes.

In een recente studie hebben mijn collega’s en ik de hersengolven van mensen gevolgd terwijl zij moeilijke vragen beantwoordden en wachtten op feedback. De heksengolven vertelden ons in welke feedback ze het meest geïnteresseerd waren. Mensen met een gefixeerde mindset waren alleen geïnteresseerd in of hun antwoorden goed of fout waren. Als ze deze feedback eenmaal hadden, verflauwde hun interesse. Maar mensen met een groeimindset bleven opletten om erachter te komen wat de goede antwoorden nu eigenlijk waren. Het resultaat van een grotere belangstelling voor leren was dat zij het significant beter deden toen zij later werden getoetst op het materiaal.

In een andere studie zagen wij gevolgen voor het echte leven. Hier keken wij naar eerstejaarsstudenten aan de universiteit van Hong Kong, een exclusieve school waar alle onderwijs in het Engels werd gegeven maar niet alle eerstejaars studenten beheersten Engels goed. Je zou denken dat zij stappen zouden willen zetten om dit zo snel mogelijk bij te spijkeren. Om dit uit te vinden, vertelden we studenten dat de faculteit eraan dat om een cursus aan te bieden die de benodigde instructie in het Engels zou bieden. Zouden ze de cursus volgen? Tussen de studenten met slechte kennis van het Engels, waren degenen met een groeimindset enthousiast, maar degenen met een gefixeerde mindset niet. In een gefixeerde mindset zijn mensen niet bereid om hun tekortkomingen te laten zien om hem vervolgens te versterken. In plaats daarvan brachten ze liever hun carrière in gevaar.

Als laatste wil ik een recente studie noemen waarin wij studenten met problemen een groeimindset aanleerden. Ze leerden dat elke keer wanneer ze hun best ergens voor deden en iets nieuws leerden hun brein nieuwe connecties vormde en na verloop van tijd slimmer werd. Ze leerden ook hoe ze dit konden toepassen op hun schoolwerk. Binnen een relatief korte tijd lieten deze studenten een duidelijke ommezwaai zien in hun motivatie en hun cijfers. Verschillende andere studies hebben het zelf soort uitkomst laten zien: studenten die een groeimindset aangeleerd krijgen worden meer gericht op leren en worden betere presteerders.”

Coert: “Dus … onderzoek heeft getoond dat de gefixeerde mindset leren en succes beperkt, terwijl de groeimindset dit juist bevordert. Dat klinkt als een belangrijk stukje kennis voor managers, HR-managers en medewerkers. Kunt u iets vertellen over welke implicaties voor organisaties u hebt kunnen ontdekken?”

Carol: “Momenteel komt er veel prachtig onderzoek tot stand over de effecten van mindsets in werksituaties. Peter Heslin, Don Wanderwalle, en Gary Latham, bijvoorbeeld, hebben zeer goed werk gedaan met managers. Ten eerste hebben zij ontdekt dat managers met een groeimindset, helemaal in de geest van leren, meer open staan voor feedback en kritiek van hun medewerkers.

Ten tweede hebben zij ontdekt dat managers met een groeimindset ook geloven in de groei van andere mensen. Deze managers zien snel verandering in het functioneren van medewerkers, dus wanneer een medewerker verbetert, zullen ze dat opmerken. Maar managers met een gefixeerde mindset blijven steken in hun eerste indruk van de medewerker en zien de verandering niet eens. Dit betekent dat als een medewerker leert in zijn werk, hun gefixeerde mindset ertoe leidt dat hij hen hier geen krediet voor geeft.

Maar het gaat nog dieper. Deze zelfde onderzoekers hebben ontdekt dat zelfs wanneer het gaat over het ontwikkelen van medewerkers, managers met een groeimindset betere coaching en mentoring geven aan hun medewerkers. Managers met een gefixeerde mindset geloven niet dat mensen kunnen veranderen, dus wat is het nut van het coachen van medewerkers – ze hebben het of ze hebben het niet. Kort gezegd, managers met een groeimindset moedigen verbetering in hun medewerkers aan en herkennen deze. Is dat niet wat we willen?

Het beste nieuws is dat een groeimindset kan worden aangeleerd aan managers en dat, wanneer dat gebeurt, zij veranderen. In een korte workshop van 90 minuten, hebben Heslin en zijn collega’s bij managers die een gefixeerde mindset hadden een groeimindset tot stand gebracht. Na deze workshop stonden deze managers open voor verbetering en waren zij meer bereid en in staat om medewerkers te coachen. En de effecten duurden voort over een follow up periode van 6 weken.

Nieuw werk van andere onderzoekers laat zien dat mensen in een groeimindset betere onderhandelaars zijn en makkelijker onderhandelingsvaardigheden aanleren. Ze zijn ook beter in het oplossen van problemen in moeilijke management taken (zowel als individuen als in groepsverband).

Al deze opwindende nieuwe onderzoeksbevindingen suggereren dat het ontwikkelen van een groeimindset heel goed zou kunnen worden toegevoegd aan trainingsprogramma’s voor managers aangezien een groeimindset de openheid maximaliseert van managers voor leren en het bevorderen van vaardigheidsontwikkeling bij de mensen met wie ze werken.”

Coert: “Het feit dat de groeimindset kan worden aangeleerd aan mensen klinkt als goed nieuws. Ik bedoel, het veranderen van een mindset, een zienswijze lijkt niet makkelijkste wat er is. Kunt u uitleggen hoe deze vaardigheid kan worden onderwezen?”

Carol: “Veel mensen zij verbaasd dat mindsets kunnen worden veranderd met een relatief korte workshop. Maar het is belangrijk om te onthouden dat, hoewel mindsets belangrijke overtuigingen zijn, ze ook niet meer dan overtuigingen zij en overtuigingen kunnen worden veranderd. Hoe kan dit gedaan worden?

De workshop die Peter Heslin en zijn collega’s hebben ontwikkeld begint met een wetenschappelijk artikel en een video over hoe het brein verandert tijdens leren. Het is een kritieke eerste stap richting een groeimindset voor mensen om zich te realiseren hoe veel leren het brein kan transformeren. Vervolgens vraagt de workshop aan de deelnemers om vier dingen te doen. Ten eerste: denk aan tenminste 3 redenen waarom het belangrijk is om te onderkennen dat mensen hun capaciteiten kunnen ontwikkelen. Ten tweede: om te denken aan een gebied waarin zij eerst weinig capaciteiten hadden maar nu goed in presteren en om uit te leggen hoe het ze gelukt is deze verandering te maken. Ten derde: om een email te schrijven aan een worstelende (hypothetische) protégé over hoe capaciteiten kunnen worden ontwikkeld, met voorbeelden van hoe zij zelf carrière-uitdagingen hebben gehanteerd. Ten vierde: om zich tijden te herinneren waarin zij iemand iets hadden zien leren waar ze de persoon nooit toe in staat geacht hadden en dan te reflecteren over hoe de persoon dit had kunnen doen en wat dit betekent.

Zoals ik eerder al zei, leidde deze workshop tot opvallende verandering in de houding en het gedrag van de managers. Naast het ontwikkelen van workshops voor individuen zouden organisatie een groeimindsetomgeving kunnen scheppen in de werksituatie als geheel. Wat komt daarbij kijken? Ze zouden belangrijke vaardigheden als leerbaar kunnen presenteren in plaats van als aanlegfactoren die alleen getalenteerde mensen hebben en andere mensen nooit zullen hebben. Ze zouden ook feedback kunnen geven op een manier die de ontwikkeling van vermogen stimuleert. Verder zouden ze managers kunnen definiëren als hulpmiddelen voor leren, niet alleen als beoordelaars van kwaliteiten. En tenslotte zouden ze kenbaar kunnen maken dat de organisatie leren en toewijding waardeert en niet alleen kant en klare genialiteit en talent.”

Coert: “Stel u zich eens voor dat we de groeimindset zouden nemen en deze gingen toepassen in praktijken als personeelsselectie, management development en organisatieveranderingsprogramma’s. Wat denkt u dat er dan anders zou zijn? Wat voor veranderingen ziet u voor zich?”

Carol: “Veel mensen (met een gefixeerde mindset) denken dat personeelsselectie eenvoudigweg een kwestie is van het selecteren van de slimste mensen en deze vervolgens los laten in de organisatie. Maar jaren van onderzoek hebben laten zien dat we niet goed zijn in het voorspellen van toekomstige succes op basis van huidige beoordeling van talent. Met andere woorden, we kunnen de tegenwoordige vaardigheden, kennis en sterktes van mensen meten maar dit vertaalt zich niet automatisch in hun toekomstige functioneren. Waarom? Omdat het ons niet vertelt over het potentieel voor groei van die mensen – hoe zij met de juiste toewijding, inspanning en training zouden kunnen presteren. In feite is het zo dat meer en meer onderzoek laat zien dat het de toewijding, inspanningen en voortgezette training zijn die uiteindelijk de meest succesvolle mensen onderscheiden van hun even getalenteerde maar minder succesvolle collega’s. Dit geldt in sport, wetenschap en kunst en het wordt steeds duidelijker dat het ook geldt in werk.

Dit betekent dat de beste strategie niet is om eenvoudigweg de meest kundige mensen aan te nemen die we kunnen vinden maar ook om te zoeken naar mensen die een groeimindset belichamen: een liefde voor leren (en onderwijzen), een openheid voor feedback en het vermogen om obstakels onder ogen te zien en te overwinnen.

Het betekent ook het trainen van leiders en managers die geloven in groei, in aanvulling op training die hen de bijzonderheden van effectieve communicatie en mentoring leert. Het is inderdaad zoals ik eerder zei, dat een groeimindset workshop een hele goede eerste stap zou kunnen zijn in ieder groot trainingsprogramma.

Je vroeg wat er anders zou zijn? De hele atmosfeer zou anders zijn. In een gefixeerde mindset omgeving waar mensen elkaars breinen en talent beoordelen is het ieder voor zich. Iedereen is zo druk met het imponeren van ieder ander en aan het concurreren voor erkenning dat niemand leert, geniet van zijn werk, samenwerkt of denkt aan de lange termijn gezondheid van het bedrijf. Dit is wat gebeurde bij Enron. Als een bedrijf in plaats daarvan een groeimindset koestert dan zullen mensen zich vrijer voelen om hun kennis, vaardigheden en visies te delen ten voordele van de organisatie. Dit is precies wat gebeurde bij geweldige leiders zoals toen Lou Gerstner of Anne Mulcahy respectievelijk IBM en Xerox overnamen”.

Coert: “Wat voor veranderingen zou u verwachten in scholen? Hoe zou het onderwijs en het omgaan van de leerkracht met de klas eruit zien?"

Carol: “Wij hebben deze verandering gezien. Wanneer studenten een groeimindset workshop doorlopen, kunnen de veranderingen dramatisch zijn. Ten eerste, wanneer de studenten eenmaal het idee begrijpen dat hun brein nieuwe connecties vormt wanneer zij hun best doen en leren, dat zij hun hersenen en de manier waarop deze zich ontwikkelen aansturen dan worden zij meer betrokken. Voorafgaand aan de workshop dachten veel studenten over school als een plaats waar jij presteert en de docenten jou beoordelen. Na de workshop zagen zij het meer als een plaats waar je met hulp van de docent dingen leert die je slimmer maken. Veel studenten zeiden dat zij, terwijl zijn aan het studeren waren of opletten in de klas, zij voor zich zagen hoe hun hersenzenuwen nieuwe verbindingen aan het vormen waren.

Vervolgens studeerden studenten, na de workshop, anders en effectiever. In plaats van alleen maar te proberen om dingen in hun hoofd te stampen, de avond voor een toets, studeerden zij ruim van tevoren, zorgden ervoor dat zij het materiaal begrepen en schakelden de hulp van de docent in wanneer ze die nodig hadden. Het resultaat was dat ze meer leerden en hogere cijfers haalden.

Dit gebeurt niet alleen bij laag-presterende studenten. In recent onderzoek door Joshua Aronson en zijn collega’s gingen zelfs studenten op een top universiteit hun studiewerk meer waarderen en leuk vinden (en zij gingen hogere cijfers halen) na een groeimindset workshop. Docenten hebben mij verteld dat orde houden in de klas minder een aandachtspunt wordt wanneer zij lesgeven vanuit een groeimindset perspectief. Zij en de studenten staan aan dezelfde kant als samenwerkers in het ontwikkelen van de intelligentie van studenten. Veel studenten die voorheen manieren zochten om de docent tegen te werken besteden nu hun tijd aan het ontwikkelen van verbindingen tussen hun neuronen.

Coert: “Wat voor onderzoeksvragen zou u graag in de toekomst willen verkennen?”

Carol: “Er zijn zoveel vragen die nog verkend moeten worden. Eén belangrijke vraag is hoe organisaties of situaties een gefixeerde mindset of een groeimindset uitdrukken. Bijvoorbeeld, in een nieuw onderzoek komen wij erachter dat zelfs alleen maar praten over genieën en hen ophemelen een gefixeerde mindset uitstraalt, terwijl praten over mensen die verliefd werden op het door hen gekozen beroep een groeimindset oproept. Wij willen alle verschillende manieren begrijpen waarop mindsets worden gecommuniceerd.

Er zijn nog veel vragen over hoe mensen functioneren wanneer ze een gefixeerde of een groeimindset hebben. Bijvoorbeeld, in een nieuw onderzoek zien we dat wanneer mensen een klap krijgen in hun zelfwaardering, diegenen met een gefixeerde mindset hun zelfbeeld herstellen door te proberen zich beter te voelen dan anderen. In een bedrijfssetting zou dit de vorm kunnen krijgen van een baas die medewerkers beschuldigt of zich op hen afreageert. Diegenen met een groeimindset herstellen hun zelfbeeld door te trachten zichzelf te verbeteren en hun tekortkomingen op te heffen. Wij zouden dolgraag meer willen te weten komen over de innerlijke werkingen van de mindsets.

Misschien is de meest uitdagende onderzoeksvraag hoe verandering in de organisatie als geheel het beste vorm gegeven kan worden. Tot nu toe hebben we veel succes gehad met het veranderen van de mindset van individuen maar het heroriënteren van overtuigingen, waarden, en praktijken op een groter, systeembreed niveau is een meer intimiderende (en uitdagende) taak."

Literatuur

Aronson, J., Fried, C.B., & Good, C. (2002). Reducing stereotype threat and boosting academic achievement of African-American students: The role of conceptions of intelligence. Journal of Experimental Social Psychology.
Dweck, C. (2006). Mindset, the new psychology of success. Random House
Dweck, C. S. (2002). Beliefs that make smart people dumb. In R. J. Sternberg (Ed.). Why smart people do stupid things. New Haven: Yale University Press.
Brief video-fragments with Carol Dweck on Human Intelligence Website.
Heslin, P., Wanderwalle, D. & Latham, G. (2006). Engagement in employee coaching: The role of managers' implicit person theory. Personnel psychology.

Het doelencontinuüm

2007-12-19T23:27:00.000-08:00

Helpen, onderhandelen en sturen

Mensen aansturen en helpen is niet altijd eenvoudig. Dat komt omdat een medewerker niet altijd dezelfde doelen heeft als de leidinggevende. U wilt misschien dat een medewerker zijn gedrag verandert, maar de medewerker heeft daar helemaal geen zin in. Herkenbaar? Wij introduceren een model waarmee dat u probleem te lijf kunt: het doelencontinuüm.

Mensen aansturen en helpen is niet altijd eenvoudig. Kijkt u eens naar het onderstaande voorbeeld:

Een leidinggevende sprak ons onlangs aan:“Eén van de mensen in mijn team, Bert, functioneert niet goed. Hij levert zijn werk keer op keer te laat in waardoor we als team steeds vertragingen hebben in onze levering aan klanten. Dit kan zo echt niet langer! Maar hoe ik hem ook probeer te helpen, ik krijg maar geen vat op hem! Hij wordt kriegelig, stelt zich vermijdend op en wuift mijn suggesties weg. Wat moet ik daar nou mee?”

De juiste vaardigheid in de juiste situatie

Om op een constructieve manier je doelen te bereiken is het belangrijk dat je als leidinggevende de juiste vaardigheden op het juiste moment inzet. In bovenstaande voorbeeld is dat niet het geval. In het voorbeeld probeert de leidinggevende een situatie die om sturen vraagt helpend op te lossen. Dat werkt niet. Het lijkt alsof leidinggevende en medewerker langs elkaar heen praten en er verandert niets.

Het doelencontinuüm

Het doelencontinuüm is een model dat weergeeft in welke situaties je welke vaardigheid kunt toepassen. Uiterst links op het continuüm staan de doelen van de medewerker centraal. In dit soort situaties is helpen (coachen) de meest aangewezen aanpak. Uiterst rechts staan de doelen van de leidinggevende centraal. In dit soort situaties is sturen de best passende aanpak. Tussen de twee extremen op dit continuüm bevinden zich situaties die om onderhandelen vragen. Onderstaande figuur geeft het continuüm weer.

1. Uiterst links op het continuüm: Helpen

Uiterst links op het continuüm staan de doelen van de medewerker centraal. Dit is het geval wanneer de leidinggevende zelf geen behoefte heeft om iets te veranderen aan het gedrag van de medewerker. In deze situaties is het alleen de medewerker die iets wil veranderen. Dit kan bijvoorbeeld zo zijn wanneer een medewerker zijn werkzaamheden met prima resultaat uitvoert en hulp vraagt bij het vinden van nieuwe uitdagingen in zijn werk. Ook kan het wel eens voorkomen dat een medewerker goede resultaten bereikt maar hulp vraagt van zijn leidinggevende bij het oplossen van een privéprobleem. In helpsituaties kan de leidinggevende gebruik maken van de oplossingsgerichte aanpak die al in veel artikelen op deze site zijn beschrijven (zie bijvoorbeeld hier, hier, hier en hier).

2. Uiterst rechts op het continuüm: sturen

Uiterst rechts op het continuüm staan de doelen van de leidinggevende (en de organisatie) centraal. Het betreft hier situaties waarin de leidinggevende het gedrag van de medewerker wil veranderen. Het kan dan grofweg om twee soorten verandering gaan:

Grenzen stellen / corrigeren: in situaties waarin de medewerker gedrag vertoont dat onacceptabel is omdat het schadelijk voor anderen en voor de organisatie is, dan is het nodig dat de leidinggevende grenzen stelt en de medewerker duidelijk maakt dat dit gedrag moet ophouden of veranderen.
Prestatieverwachtingen kenbaar maken: wanneer het onacceptabel is dat een medewerker bepaalde vereiste gedragingen niet vertoont dan is het nodig dat de leidinggevende ervoor zorgt dat de medewerker dit alsnog gaat doen.

Wanneer je als leidinggevende heel nadrukkelijk wilt gaan sturen is het zeer verstandig om het gesprek met de medewerker goed voor te bereiden. Bij die voorbereiding formuleer je –bij voorkeur schriftelijk- een antwoord op de volgende vragen:

Wat wil ik dat de medewerker anders gaat doen? Wat moet hij beginnen te doen of wat moet hij laten?
Waartoe verwacht ik dat van hem? Wat zijn de voordelen van het gedrag dat ik van hem vraag? voor wie zijn dit voordelen?

Daarnaast is het verstandig de volgende vraag schriftelijk in te vullen. Heb ik een mandaat om zo te sturen? Wat is mijn mandaat om dit te vragen van de medewerker? Ben ik bevoegd om dit te vragen van de medewerker? Wanneer u deze vraag niet duidelijk bevestigend kunt beantwoorden is het misschien verstandig om eerst uw mandaat te toetsen door de kwestie met uw eigen leidinggevende te bespreken. Als u merkt dat u geen mandaat heeft dan kunt u proberen uw mandaat te vergroten, bijvoorbeeld door de discussie over het onderwerp aan te gaan met uw collega’s of leidinggevenden.

In het gesprek zelf kunt u de sturing oplossingsgericht aanpakken door vasthoudend en uitnodigend tegelijk te zijn. Dit kunt u doen door de sturing in vraagvorm aan te pakken. Een vorm die vaak goed werkt is:

Hoe kun jij ervoor zorgen dat je ……(wat je verwacht)

zodat ……(het voordeel dat dit oplevert)

In dit artikel kunt u hier meer informatie over lezen. Ook kunt u in dat artikel lezen hoe u kunt reageren op verschillende manieren van reageren van medewerkers op uw stuur gedrag. Het interessante van deze manier van sturen is dat een autoritaire en bazige houding vrijwel altijd kan worden vermeden waardoor gesprekken veel minder snel weerstand creëren.

3. In het midden van het continuüm: onderhandelen

Tussen helemaal helpen en helemaal sturen in zit onderhandelen. Bij onderhandelen heb je als leidinggevende wel degelijk een doel. Je wilt het gedrag van de medewerker beïnvloeden maar je realiseert je dat de situatie geen zwart-wit situatie is. Je bent bereid om te geven en te nemen met betrekking tot het moment waarop de verandering gerealiseerd is en de mate waarin dat het geval moet zijn. Ook kun je een voor-wat-hoort-wat model gebruiken: “Als jij er voor zorgt dat …, zorg ik ervoor dat …..”

Ook bij onderhandelen is voorbereiding heel nuttig: welke onderdelen van je doel wil je zeker bereiken, welke onderhandelingsruimte zie je, waar zijn jullie het beiden over eens? Hoe kan dat waar jullie het over eens zijn je vooruit helpen in het gesprek en aanknopingspunten bieden voor een kleine volgende stap?

Ervaringen

Wij hebben veel leidinggevenden getraind aan de hand van het doelencontinuüm. In de groep leidinggevenden bij een groot academisch ziekenhuis waren leidinggevenden tevreden over het model omdat het hen helpt om lastige gesprekken veel beter voor te bereiden en effectiever uit te voeren. De gesprekken lopen daardoor beter en de leidinggevenden voelen zich veel zekerder in hun rol. Bij een grote organisatie in de geestelijke gezondheidszorg hebben wij het gehele management getraind in de oplossingsgerichte aanpak. Dit levert niet alleen voordelen voor individuele leidinggevenden op maar helpt ook het management als groep om veel duidelijker te sturen op een manier die voor medewerkers ook prettig is.

We sluiten af met een voorbeeld uiterst rechts op het continuüm:

Hans, een leidinggevende in een fabriek moest een spannend gesprek aangaan met Richard, een medewerker die zich herhaaldelijk intimiderend had opgesteld tegenover zijn collega’s. Sommige collega’s hadden al eens laten weten ronduit bang te zijn voor hem. Hans had al eens eerder gezegd tegen Richard dat hij zich moest beheersen en dat het niet geaccepteerd zou worden als hij zijn handen niet thuis zou houden. Richard had toen wat afhoudend gereageerd en had gezegd: ”Ik kan me nu eenmaal slecht beheersen. Dat komt omdat ik als kind zelf mishandeld ben”. Dat gesprek leidde niet tot een duidelijke afspraak. Nu was er opnieuw een bedreigende situatie geweest en Hans wilde hierover met Richard praten. Hans had het gesprek goed voorbereid. Hij had schriftelijk voorbereid wat hij van Richard verwachtte en kwam in het gesprek tot de volgende zin: “Richard, jij bent een heel gewaardeerde medewerker op de afdeling vanwege je grote inzet en behulpzaamheid. We willen je dan ontzettend graag op de afdeling houden. Daarvoor is het nodig dat jij er voor zorgt dat je altijd je handen thuis weet te houden zodat je collega’s zich altijd veilig kunnen voelen. Hoe kun jij daarvoor zorgen?” Richard reageerde na een paar seconden als volgt: “Ik snap wel dat je dat zegt maar het is voor mij gewoon heel moeilijk om me te beheersen als ik me uitgedaagd voel”. Hans reageerde begripvol maar vasthoudend: “Dat kan ik me zeker voorstellen gezien wat je me laatst verteld hebt. En gegeven dat het voor jou best moeilijk is …. Hoe kun je er toch voor zorgen dat je het lukt?”. Het gesprek ging heel constructief verder en Hans bleef benadrukken wat hij van Richard verwachtte. Richard vond een manier om zich te beheersen waardoor hij op de afdeling kon blijven werken.

Wat maakt coaching en advisering effectief?

2007-12-16T01:25:00.000-08:00

Een aanzet tot systematische kennisontwikkeling

“Omdat het zo moeilijk is om goed van slecht advies te onderscheiden, komen managers constant in de verleiding om slechte managementmethodes in te voeren. Een groot deel van het probleem heeft te maken met adviseurs die altijd worden beloond voor het krijgen van werk, slechts soms worden beloond voor het doen van goed werk en bijna nooit voor het evalueren of zij daadwerkelijk dingen hebben verbeterd. Het ergste van alles is dat als de problemen van een cliënt slechts gedeeltelijk zijn opgelost dit leidt tot meer werk voor het adviesbureau! Als u denkt dat onze beschuldiging te hard is, vraag dan aan de mensen van uw favoriete adviesbureau wat voor bewijs zij hebben dat hun advies of technieken echt werken – en let op het bewijs dat ze leveren.”
- Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton1

Jaarlijks geven managers en bedrijven grote bedragen aan externe coaches en adviseurs uit. Er is een enorm aanbod aan zeer uiteenlopende advies- en coachingsmethoden. Maar hoe kunnen managers weten welke aanpakken goed werken en welke niet, zodat geld, tijd en aandacht goed besteed worden en gemaakte kosten goed te verantwoorden zijn?

Moet u als manager een flexibele adviseur kiezen of juist een met stevige eigen opvattingen? Moet u een begrijpende en ondersteunende coach kiezen of eerder een confronterende of zelfs provocerende? Moet u iemand kiezen met een praktische en eenvoudige aanpak of is dit te beperkt en kunt u beter vertrouwen op een adviseur die een abstract model aan u presenteert? Kiest u iemand die u wijst op uw fouten of juist iemand die oog heeft voor wat er goed gaat? Lastige vragen want er is nauwelijks iets bekend over wat coaching en advisering effectief maakt! Ons is tot op heden geen systematisch onderzoek bekend dat deze vraag direct beantwoordt2.

Hoe kiest u de juiste adviseur?

Iets meer dan een jaar geleden verscheen op managersonline ons artikel ‘Zo kiest u de juiste adviseur’3. Kort samengevat was de kern van de boodschap van dat artikel dat bij de inzet van adviseurs de twee dingen erg belangrijk zijn:

dat de advisering gericht is op het realiseren van de doelen van de opdrachtgever en
dat de opdrachtgever aan het roer staat en blijft staan tijdens het adviesproces en niet afhankelijk wordt van de adviseur.

Wij vatten deze manier van samenwerken tussen opdrachtgever en adviseur/coach samen als cliëntgeleide contractering. Hiermee geven wij aan dat het de cliënt is die serieus wordt genomen en uiteindelijk bepaalt waarover het in de gesprekken gaat en of de gevolgde aanpak wel of niet nuttig is.

De tips in dat artikel waren gebaseerd op eigen ervaringen en op onderzoek vanuit het vakgebied van de psychotherapie4. Daarnaast hadden wij enige elementen uit de oplossingsgerichte coachings- en adviespraktijk toegevoegd5. De bewijsvoering in het leunde dus sterk op onderzoek uit een belendend vakgebied en op onze eigen ervaring als organisatieadviseurs en coaches. Daarom zijn wij begonnen met het doen van systematisch onderzoek naar de effectiviteit van coaching en advisering. Wij wilden toetsen of cliëntgeleide contractering en oplossingsgericht werken ook in de context van advisering en coaching effectief zijn.

Methode

Wij namen een vragenlijst6 af bij 158 mensen die recent opdrachtgever van een coach of adviseur waren geweest. Wij stelden hen vier soorten vragen:

1. Vragen over de contractering, de manier van samenwerken tussen adviseur en opdrachtgever.

De volgende aspecten werden hiervan gemeten:

Cliëntregie: in hoeverre gaf de coach /adviseur de opdrachtgever de gelegenheid om te bepalen wat er aan de orde moest komen in de gesprekken?
Cliëntperspectief: in hoeverre liet de coach/adviseur duidelijk merken dat hij de zienswijzen en doelen van de opdrachtgever accepteert en respecteert?
Soepele afstemming: hoe soepel en bevredigend verliep het maken van afspraken en het afstemmen van wederzijdse verwachtingen?
Helderheid adviseursbijdrage: in hoeverre was het voor de opdrachtgever mogelijk om zich een duidelijk beeld te vormen van wat de adviseur te bieden had en hoe goed sloot dit aan bij de verwachtingen?
Gewenste resultaat duidelijk: in hoeverre lukte het in de gesprekken om samen te benoemen wat de begeleiding/advisering diende op te leveren?
Adviseursflexibiliteit: in hoeverre liet de coach/adviseur in de gesprekken merken dat hij bereid was zijn aanpak te wijzigen als de opdrachtgever dat belangrijk vond?
Evaluatie: in hoeverre besteedde de coach / adviseur aandacht aan het evalueren van de effectiviteit van zijn aanpak?

2) Vragen over de advies- of coachingsaanpak.

Deze vragen waren geïnspireerd op het oplossingsgerichte model. De volgende dimensies werden gemeten:

Was de begeleiding succesgericht of defectgericht?
Was de begeleiding aanpakgericht of resultaatgericht?
Was de begeleiding vragend of uitleggend?
Was de begeleiding volgend of sturend?
Gebruikte de coach/adviseur eenvoudige taal of abstracte modellen en begrippen?
Pleitte de adviseur/coach voor een kleine stappen aanpak of een grote stappen aanpak?
Was de begeleiding erkennend of confronterend?

3) Vragen over effectiviteit van het traject,

Tevredenheid: algehele tevredenheid van de geadviseerden,
Leereffect: de mate waarin de geadviseerden hebben geleerd,
Nuttige verandering: de mate waarin het advies daadwerkelijk toegepast wordt / heeft geleid tot waarneembare verandering,
Financieel voordeel: de beleefde financiële voordelen als gevolg van de advisering,
Terugverdientijd: de geschatte terugverdientijd van de investering in het advies.

4) Algemene achtergrondvragen over de persoon en het advies of coachingstrajecten.

Resultaten en conclusies

De resultaten zijn in grote lijnen conform onze verwachtingen. De cliëntgeleide contractering houdt sterk verband met het succes van het advies- / coachingstraject. Alle aspecten van de cliëntgeleide advisering (cliëntregie, cliëntperspectief, soepele afstemming,helderheid adviseursbijdrage, gewenste resultaat duidelijk, adviseursflexibiliteit en evaluatie) hangen significant samen met vier van de vijf succesmaten: opdrachtgeverstevredenheid, leereffect, nuttige verandering en financieel voordeel. Verder hangen vier aspecten van de oplossingsgerichte benadering significant samen met succes. Het door de adviseur stellen van vragen, volgen van de opdrachtgever, gebruiken van eenvoudige taal en het zetten van kleine stappen in de gewenste richting hangen significant samen met overall succes van de coaching/advisering. Meer details over de resultaten treft u hier aan.

Wij pretenderen niet dat dit onderzoek definitieve antwoorden verschaft over wat coaching en advisering effectief maakt. Maar het is volgens ons wel een stap op weg naar meer inzicht in deze vraag. Verder onderzoek zal specifiekere antwoorden geven. Intussen is het voor u als opdrachtgever zeker bemoedigend dat dit onderzoek empirische steun oplevert voor de cliëntgeleide en oplossingsgerichte coachings- en adviesaanpak.

Praktische vertaling van de resultaten

1. Aangescherpte tips voor opdrachtgevers (checklist)

Cliënten die een adviseur of coach moeten selecteren op basis van een gesprek of een presentatie kunnen zichzelf de volgende vragen stellen:

Checklist voor opdrachtgevers bij het kiezen van een adviseur / coach

Heeft de adviseur/coach u goed de gelegenheid gegeven om te bepalen wat er aan de orde moest komen in het gesprek?
Heeft de adviseur/coach duidelijk laten merken dat hij uw zienswijzen en doelen accepteert en respecteert?
Verliep het maken van afspraken en het afstemmen van wederzijdse verwachtingen soepel en bevredigend?
Hebt u zich een duidelijk beeld kunnen vormen van wat de adviseur/coach u te bieden heeft en sluit dit goed aan bij uw verwachtingen?
Is het gelukt om samen te benoemen wat de advisering concreet zal opleveren?
Heeft de adviseur/coach laten merken dat hij bereid is zijn aanpak op uw situatie en doelen af te stemmen?
Heeft de adviseur/coach laten merken dat hij bereid is zijn aanpak te wijzigen als u dat belangrijk vindt?
Heeft de adviseur/coach laten merken dat hij open staat voor en gerichte aandacht besteedt aan het evalueren van de effectiviteit van zijn aanpak?
Zet de adviseur u door middel van vragen op een nuttig manier aan het denken?
Gebruikt de adviseur eenvoudige taal?
Pleit de adviseur voor een kleine stappen aanpak?

Iedere ‘Ja’ die zij hebben ingevuld "draagt bij" aan de kans op een succesvol adviestraject. Zijn er overwegend ‘Ja’ antwoorden ingevuld maar zijn er een paar vraagtekens en ‘Nee’ antwoorden dan kan de cliënt overwegen om deze te bespreken met de adviseur. Wellicht is er een specifieke voor u acceptabele reden voor de ‘Nee’ of het vraagteken of wellicht kan in een gesprek met de adviseur er alsnog een ‘Ja’ van worden gemaakt. Bij veel ‘Nee’ antwoorden ligt het anders. Het is vermoedelijk niet raadzaam voor deze cliënt om met deze adviseur in zee te gaan.

2. Enkele tips voor adviseurs en coaches (checklist)

Adviseurs en coaches kunnen hun voordeel doen met de in dit onderzoek gerapporteerde bevindingen door expliciet rekening te houden met de volgende zaken:

Checklist voor adviseurs en coaches

Stem duidelijk met de cliënt af hoe uw bijdrage aan het traject dient te zijn. Zorg dat de verwachtingen van u en uw cliënt hierover overeenstemmen.
Zorg dat uw cliënt goed merkt dat u bereid bent om uw aanpak te wijzigen wanneer de cliënt hierom vraagt
Doe uw best om afspraken soepel tot stand te laten komen.
Stel uw cliënt zo goed mogelijk in staat om te bepalen wat er aan de orde dient te komen in de gesprekken die u met hem heeft.
Bespreek duidelijk met de cliënt welke concrete resultaten de advisering dient op te leveren.
Accepteer en erken de doelen en de zienswijzen die de cliënt naar voren brengt.
Besteed aandacht aan het evalueren van de effectiviteit van de gevolde aanpak.
Besteed nadrukkelijk aandacht aan wat er al goed gaat.
Help de cliënt door het stellen van nuttige vragen
Gebruik eenvoudige taal
Pleit voor het zetten van kleine stappen richting het gewenste doel

Wij hopen dat deze bijdrage nuttig voor u is en zijn geïnteresseerd in uw reacties!

Noten

Pfeffer, J. en Sutton, R. (2006). Evidence-based Management. Harvard Business Review, januari 2006.
Lezers die op de hoogte zijn van onderzoek hierover nodigen wij van harte uit ons hierover te informeren
Visser, C.F. & Butter, R. (2005). Zo kiest u de juiste adviseur. www.managersonline.nl
Hubble, M.A., Duncan, B.L. & Miller, S.D. (2000). The Heart and Soul of Change. What works in Therapy. American Psychological Association. Washington. Asay, T.P. & Lambert, M.J. (2000). The Empirical Case for the Common Factors in Therapy: Quantative Findings. In: Hubble, M.A., Duncan, B.L. & Miller, S.D. (2000). The Heart and Soul of Change. What Works in Therapy. American Psychological Association. Washington.
De Shazer, S. (1982). Patterns of Brief Family Therapy. New York: Guilford Press. Berg, I.K.& Szabo, P. (2005). Brief Coaching for Lasting Solutions. W. W. Norton & Company. Visser, C.F. m.m.v. Schlundt Bodien, G. (2005). Doen wat werkt. Kluwer.
Vragenlijst effectiviteit coaching en advisering - Visser, C.F. & Butter, R. (2005).

Veerkracht van organisaties in crisistijd

2007-12-12T11:52:00.000-08:00

Werkt de mensgerichte managementfilosofie nog tijdens crisis?

Onderzoekers als Kim Cameron en Wayne Cascio beweren al jaren dat een strategie van personeelsinkrimping in veel gevallen averechts werkt, ook in tijden van crisis. De situatie in de Amerikaanse luchtvaartsector na 11 september 2001 was een crisis zonder weerga. Een uitgelezen kans om de proef op de som te nemen. Welke bedrijven toonden de grootste veerkracht?

“We are willing to suffer some damage, even to our stock price, to protect the jobs of our people.”

- Jim Parker, CEO van Southwest Airlines”, 8 OCTOBER, 2001

Crisis in de luchtvaart

Na de aanslagen van 11 september in de Verenigde Staten heeft de wereldeconomie behoorlijke klappen gehad. De luchtvaartsector is één van de hardst getroffen sectoren. Passagiersaantallen liepen drastisch terug, bedrijven leden gigantische verliezen en aandelenkoersen van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen kelderden. Veel werknemers hebben hun baan verloren. Deze traumatische gebeurtenissen hebben de sector geconfronteerd met een ultieme test en wetenschappers voorzien van een uniek natuurlijk experiment. Welke verschillende strategieën volgen bedrijven in de crisis en welke strategieën bleken het meest effectief? Dit zijn de vragen die onderzoekers Jody Hoffer Gittell, Kim Cameron en Sandy Lim (2005) hebben gesteld en beantwoord.

Wat zegt onderzoek over het nut van downsizing?

Voor iedereen die de managementliteratuur de laatste 20 jaar goed gevolgd heeft is dit een spannend onderzoek. Onderzoekers als Kim Cameron en Wayne Cascio hebben jarenlang onderzoek gedaan naar organisatie-inkrimping. Centrale vragen waar zij zich op richtten waren: leidt het ontslaan van personeel inderdaad tot snelle en blijvende verbetering van de financiële situatie van bedrijven? Kort gezegd is de conclusie van hun onderzoek: bedrijven die gebruik maken van personeelsinkrimpingen zijn niet winstgevender dan bedrijven die dat niet doen en beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn. Als gevolg van de negatieve impact op relaties hebben ontslagen doorgaans negatieve effecten op het functioneren van de organisatie. Een negatieve bijkomstigheid is dat het inzetten van een krimpscenario vaak leidt tot latere verdere inkrimpingen, iets waar Van Witteloostuijn in zijn boek Anorexiastrategie (2000) op wijst.

Maar hoe zit het dan in een acute crisis? Kun je dan als bedrijf om ontslagen heen? Is dat wel realistisch? Een meerderheid van de managers is geneigd om in crisissituaties te grijpen naar het instrument van inkrimping. Onderzoek van Kim Cameron (1998) laat zien dat de meeste van die organisaties te maken hebben met teruglopende winst, afnemende produkt- en servicekwaliteit, afnemende innovatie en een negatiever organisatieklimaat. Wayne Cascio (2002) stelt op basis van onderzoek dat het loont om ontslagen pas als laatste redmiddel toe te passen, ook in een crisissituatie. Wordt deze stelling van Cascio bevestigd door de analyse van de luchtvaartcrisis sinds 9/11/01?

Hoe heeft Southwest Airlines de test doorstaan?

Eén van de bedrijven met een expliciete geen-ontslagen strategie is het bedrijf Southwest Airlines. Dit bedrijf wordt in boeken van managementauteur en Stanford hoogleraar Jeffrey Pfeffer al jarenlang opgevoerd als een voorbeeld van een bedrijf dat met een zeer mensgerichte en consequent uitgevoerde managementfilosofie extreem goede bedrijfsresultaten behaalt. Herbert Kelleher, voormalig topman van Southwest deed eens de volgende uitspraak die de Southwest-filosofie mooi beschrijft (O'Reilly & Peffer, 2000):

“Who comes first, the employee, customers, or shareholders? That’s never been an issue to me. The employees come first. If they’re happy satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers. When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy.`

Het is mooi om te lezen dat Southwest Airlines het spectaculair goed heeft gedaan in de relatief goede tijden van voor 9/11/2001. Maar hoe heeft dit bedrijf de extreem moeilijke testcase van na 9/11 doorstaan? Is het door de mand gevallen en heeft het nu toch personeel moeten ontslaan? Hoe heeft Southwest Airlines het in vergelijking met concurrenten in deze moeilijke tijd gedaan? Hieronder volgt een samenvatting van de analyse door Gittell, Cameron en Lim.

Het onderzoek van Gittell, Cameron en Lim

De onderzoekers onderzochten de tien grote luchtvaartmaatschappijen in de VS: Alaska, American, American Trans Air, America West, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United en US Airways. Als belangrijkste variabelen hebben de onderzoekers meegenomen:

financiële reserves: a) lage schulden positie, b) sterke kaspositie
percentage gepleegde ontslagen
herstel van de aandelenkoers

De onderzoekers wilden in het bijzonder weten hoe relationele reserves en financiële reserves verschillen in organisatieveerkracht konden verklaren. Op grond van het hierboven beschreven onderzoek van onder andere Cameron en van Cascio veronderstelden de onderzoekers dat een strategie van commitment aan het personeel, dus een strategie van zo min mogelijk ontslagen, zou leiden tot relationele reserves en dus zou bijdragen aan het snel weer kunnen opveren. Onder financiële reserves werd verstaan lage schulden en een sterke kaspositie. De verwachting was dat sterke financiële reserves de klap van een crisis konden dempen en dat sterke financiële reserves dus samen zouden hangen met veerkracht. Meer in het bijzonder: financiële reserves maken het mogelijk om een strategie van commitment aan het personeel te realiseren.

De resultaten sloten naadloos aan op de verwachtingen. Financiële reserves, gekoppeld aan een sterke commitment aan personeel bleken zeer sterk samen te hangen met de veerkracht van de organisaties. Met andere woorden: hoe hoger de financiële reserves en hoe lager het percentage ontslagen dat de luchtvaartmaatschappijen pleegden, hoe sneller de aandelenkoers van het betreffende bedrijf zich herstelde. Ik maakte de onderstaande tabel om de resultaten van het onderzoek van Gittell e.a. kort en overzichtelijk te illustreren. In de tabel staan rangordes van de bedrijven weergegeven op de belangrijkste variabelen.

Conclusie

Het is zonneklaar: Southwest Airlines heeft de test glansrijk doorstaan. Op basis van het uitstekende functioneren in het verleden had Southwest Airlines sterke financiële reserves opgebouwd. Beursanalisten hadden Southwest overigens vaak bekritiseerd voor het aanhouden van deze financiële buffers. Zij vonden het onverantwoord dat Southwest Airlines deze financiële middelen niet aanwendde voor het overnemen van andere bedrijven. In deze crisis bleek echter dat de financiële reserve zeer nuttig was. Southwest Airlines hoefde in het geheel geen ontslagen te plegen. Hierdoor kon het bedrijf in woord en daad uiting blijven geven aan zijn sterke commitment met het eigen personeel. Het personeel begreep deze boodschap zeer goed. Allerlei negatieve effecten die optreden bij inkrimping bleven Southwest Airlines bespaard en het Southwest Airlines aandeel herstelde zich sneller dan dat van alle andere maatschappijen. Als enige Amerikaanse luchtvaartmaatschappij heeft Southwest in elk kwartaal na 9/11 winst weten te maken, terwijl US Airways, die een vrijwel tegenovergestelde lijn heeft gevolgd, in elk kwartaal in de onderzochte periode verlies heeft gemaakt.

Een luchtvaartanalist merkte over Southwest op: “They are doing what they do best, which is to shine in the hours of trouble.”

Literatuurverwijzingen

Cameron, K. (1998) “Strategic organizational downsizing: An extreme case.” Research in Organizational Behavior, 20: 185-229.
Cascio, W. (2002). Responsible restructuring: Creative and Profitable Alternatives to Layoffs. Berrett-Koehler Publishers
Conlin, M. (2001). Where Layoffs Are a Last Resort. Treating them as unthinkable can have big benefits. BusinessWeek online, October, 2001
Gittell, J., Cameron, K. & Lim, S. (2005). Relationships, Layoffs, and organizational Resilience: Airline Industry Responses to September 11th. Berrett-Koehler Publishers.
O'Reilly, C. & Peffer, J. (2000). Hidden Value. How great companies achieve ordinary results with ordinary people. Harvard Business School Press
Visser, C. (2003). Creatieve en winstgevende alternatieven voor ontslag. www.managementsite.net
Witteloostuijn, A, van (1999). Anorexiastrategie. Arbeiderspers.

Zie ook: http://www.solutionfocusedchange.com/, http://www.noam.nu/, http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl/, http://www.m-cc.nl/, http://articlescoertvisser.blogspot.com/, http://interviewscoertvisser.blogspot.com/

Van probleemdenken naar oplossingen in drie stappen

2007-12-11T05:31:00.000-08:00

Hebt u een lastig probleem dat u behoorlijk dwarszit? Bent u bang dat het probleem alleen maar groter zal worden als er niet iets drastisch gebeurt? Hebt u weinig ideeën over hoe u een verandering moet bewerkstelligen? Dit artikel presenteert een eenvoudig model1 dat bedoeld is om u te helpen anders naar uw situatie te kijken. Het is een eenvoudig model dat in veel situaties bruikbaar is.

Vastzitten in probleemdenken

Het onderstaande plaatje illustreert hoe wij vaak vast zitten in probleemdenken:

Vastzitten in probleemdenken

Probleemdenken houdt in dat wij blijven nadenken over hoe het probleem zich heeft ontwikkeld en verder zal ontwikkelen. Denken we over het verleden na dan willen we vooral onderzoeken hoe het probleem tot haar huidige proporties heeft kunnen groeien. Wat waren de oorzaken hiervan? Wat hebben wij zelf fout gedaan? Wat hebben anderen fout gedaan? Denken we over de toekomst dan denken we vooral over hoe de toestand eruit zal zien als het probleem zich nog verder heeft ontwikkeld. In ons hoofd schetsen we dan een plaatje van de ‘gevreesde toekomst’.

Het goede van probleemdenken is wellicht dat we alert worden en dat onze motivatie om iets aan onze situatie te veranderen toeneemt. Maar er zijn ook enkele nadelige kanten aan probleem denken. In de eerste plaats versterkt het vaak onze negatieve gevoelens, gevoelens van zelfverwijt, pessimisme, angst en wanhoop. Wanneer deze gevoelens de overhand krijgen wordt het moeilijk om nog aan de slag te gaan om het probleem op te lossen. In de tweede plaats is een nadeel van probleemdenken dat het vaak erg weinig bruikbare ideeën oplevert om het probleem op te lossen. Dit heeft er niet alleen mee te maken dat het vaak erg moeilijk is om een helder beeld te krijgen van de oorzaken van een probleem. Het heeft er ook mee te maken dat het snappen hoe het probleem is ontstaan nog niet meteen betekent dat je nu ook weet hoe je je situatie moet verbeteren. Je hebt immers nog helemaal niet bepaald hoe je wilt dat je situatie er uit komt te zien. Meer over de problemen van probleemdenken vindt u in dit artikel.

Het tijdig doorbreken van probleem denken is nuttig en kan in drie eenvoudige stappen worden bereikt.

Stap 1. Definieer wat u wilt bereiken

Wanneer u merkt dat u vastzit in probleemdenken stelt u zich dan eens de volgende vraag:

Wat wil ik in plaats van het probleem?

Door deze vraag te stellen maakt u een begin met het voor uzelf definiëren van de door u gewenste situatie. Hoe wilt u dat de situatie er uit komt te zien? Probeert u bij het beantwoorden van deze vraag uw doel zoveel mogelijk in termen van concrete positieve resultaten te gieten. Dit artikel kan u desgewenst helpen bij het stellen van bereikbare doelen. Het stellen van deze vraag is vaak het begin van de verbetering. Terwijl u begint een antwoord te formuleren op deze vraag begint u een positief perspectief te zien en groeit vermoedelijk uw optimisme en hoop al. Het onderstaande plaatje visualiseert deze stap.

Stap 2. Analyseer wat er al is bereikt

Wanneer het redelijk duidelijk voor u begint te worden wat u wilt bereiken dan zet u de tweede stap. Deze tweede stap houdt in het analyseren van wat er al is bereikt. Ga daarvoor in gedachten eens helemaal terug naar het begin van de gewenste situatie, de situatie waarin u nog helemaal niets van de gewenste situatie had bereikt. Stel uzelf daarna de volgende vraag:

Wat is er al bereikt en hoe?

Staat u hier eens uitgebreid bij stil. Analyseer wat er is bereikt en hoe dit mogelijk is geweest. Wat hebt u gedaan om ervoor te zorgen dat u dit bereikt hebt? Wat heeft vooral goed geholpen? Wat zijn de voordelen van wat u al hebt bereikt? Hoe kunt u deze dingen vasthouden en wellicht nog uitbreiden?
Stap 3. Analyseer eerdere successen / succesjes

Waarschijnlijk hebt u bij stap twee al wat goede ideeën opgedaan om uw situatie te verbeteren en uw probleem op te lossen. Stap 3 biedt u nog een extra manier om ideeën op te doen voor oplossingen. De vraag die u zichzelf stelt bij stap 3 is:

Wanneer ging het beter?

Bij deze stap staat u uitgebreid stil bij de vraag: wanneer ging het iets beter (of misschien zelfs veel beter)? Analyseert u eens goed wanneer u de gewenste situatie al in enige mate hebt meegemaakt? Wanneer ging het al relatief goed? Wanneer was het probleem minder aanwezig? Hoe kwam dit? Wat deed u dat mogelijk maakte. Welke omstandigheden maakten het verder mogelijk? Is het nuttig om hier zo over na te denken? Op welke ideeën brengt het u voor uw huidige situatie?

Stap 4: Zet een stapje vooruit

De volgende stap het zetten van een klein stapje vooruit. Denk eens na over wat u voor uzelf op een rijtje hebt gezet bij stap 2 en stap 3. Op wat voor ideeën brengt u dit om een stapje verder in de richting van uw doel te zetten? Mogelijk hebt u meerdere goede ideeën opgedaan. Welke van die ideeën spreekt u het meeste aan? Misschien is het goed om het idee te pakken dat u het meest aanspreekt en dat het makkelijkst te zetten is. Een klein stapje vooruit werkt vaak heel goed en leidt vaak tot verdere veranderingen (zie dit artikel) .

In deze presentatie ziet u alle stappen in dit model nog eens voorbijkomen. Dit model kan u helpen om heel snel ideeën op te doen wanneer u vastzit in een probleem. Natuurlijk werkt dit model niet voor iedereen en in elke situatie. Maar het kan geen kwaad om het model uit te proberen. Werkt het niet dan legt u het terzijde en probeert u iets anders. Werkt het wel dan hebt u op zeer eenvoudige en snelle wijze een stapje vooruit kunnen zetten.

1 Dit model is geïnspireerd op het Albert Model van Mark McKergow, co-auteur van het boek Oplossingsgericht Denken. Mark werd uitgedaagd door zijn collega Paul Jackson om de essentie van oplossingsgericht werken te beschrijven op de achterkant van een bierviltje. Dat leidde tot het Albert model. De naam Albert model is ontleend aan Albert Einstein die ooit de uitspraak deed: Everything should be made as simple as possible, but not simpler.
Zie ook: www.solutionfocusedchange.com, www.noam.nu, www.oplossingsgerichtmanagement.nl, www.m-cc.nl, http://articlescoertvisser.blogspot.com/, http://interviewscoertvisser.blogspot.com/

Constructieve en activerende managementtechnieken

2007-12-09T23:47:00.000-08:00

Managers geven regelmatig te kennen dat het sturen een uitdagende taak is. Er kunnen lastige gesprekssituaties ontstaan wanneer managers sturing proberen te geven. Wat te doen als een medewerker heel afhoudend reageert en het probleem dat u aan de orde stelt helemaal niet onderkent? Of wat te denken van een medewerker die er allerlei andere onderwerpen bij betrekt en steen en been klaagt? Dit artikel beschrijft een hulpmiddel om constructief en activerend aan te sturen en om passend en effectief om te gaan met uiteenlopende manieren van reageren van medewerkers.

U bent verkoopleider en geeft leiding aan een team. Mike is een seniorverkoper met uitgesproken meningen die hij niet onder stoelen of banken steekt. Hij heeft geen hoge pet op van Pascal, een junior verkoper in het team. Gisteren was er een incident tussen Mike en Pascal. U hebt van een andere verkoper gehoord dat Mike Pascal een sukkel heeft genoemd die nooit een goede verkoper zal worden. Het incident is het gesprek van de dag. Pascal heeft zich vandaag ziek gemeld. Deze situatie is voor u niet acceptabel en u besluit tot een gesprek met Mike.

1. Voorbereiding: Waarover? Wat? Waartoe?

U weet dat dit niet een situatie is die zich in eerste instantie is voor coachen. Bij coachen helpt u de ander zijn probleem op te lossen zonder dat u een nadrukkelijk belang hebt bij wat er precies uitkomt. In dit geval hebt u wel een nadrukkelijk belang en een opvatting over wat er moet gebeuren en daarom leent deze situatie zich in eerste instantie voor sturing. Omdat u merkt dat u wat geïrriteerd bent en niet wilt dat het gesprek leidt tot beschuldigingen en verwijten besluit u het gesprek specifiek en constructief voor te bereiden. Bij de voorbereiding vermijdt u zware en beschuldigende woorden zonder echter concessies te doen wat betreft uw doel. Dit doel formuleert u zoveel mogelijk in termen van gewenste positieve resultaten. Zo maakt u de kans zo groot mogelijk dat het gesprek een positief resultaat oplevert. U vult voor uzelf de volgende zinnen aan:

1. Ik heb gemerkt dat …..

2. Hoe kun jij ervoor zorgen dat …. zodat ….

Via de eerste zin (ik heb gemerkt dat…) bepaalt u WAAROVER het gesprek gaat. Via het eerste deel van de tweede zin (hoe kun jij ervoor zorgen dat…) maakt u duidelijk WAT u verwacht van de medewerker en via het tweede deel (zodat…) maakt u duidelijk WAARTOE u dit verwacht. Door het gebruik van het woord ‘hoe’ activeert u de medewerker om de manier te bepalen waarop het resultaat bereikt moet worden. U maakt duidelijk dat dit zijn verantwoordelijkheid is. Na even denken noteert u de volgende formulering:

Mike, ik heb gemerkt dat er rumoer is over een incident tussen jou en Pascal, waarin jij gezegd schijnt te hebben dat Pascal niet geschikt is voor zijn functie. Om als team goed te functioneren is het nodig dat wij elkaar met respect behandelen en helpen om samen goede resultaten te bereiken. Hoe kun jij ervoor zorgen dat Pascal weet dat jij hem respecteert en accepteert als collega zodat jullie samen goede resultaten kunnen bereiken en bijdragen aan een positieve teamsfeer en teamresultaten?

2. Verschillende soorten reacties op uw sturen

In het gesprek kunnen vervolgens verschillende reacties komen van de medewerker. Wij onderscheiden bezoekerstypische reacties, klaagtypische reacties en klanttypische reacties (DeJong en Berg, 2001). Het is nuttig om te herkennen wat voor type reactie de medewerker geeft op uw stuurpoging, zodat u daar passend en constructief op kunt reageren. Hieronder wordt het voorbeeld op drie manieren uitgewerkt:

a) Bezoekerstypische reacties zijn reacties waarin de medewerker het nut en belang van het gesprek met u en het onderwerp van het gesprek niet inziet. In het geval van Mike zou hij bezoekerstypisch reageren wanneer hij bijvoorbeeld zou zeggen “Joh, waar maak je je druk over? We hebben kunnen onze tijd wel beter besteden dan aan dit soort wissewasjes”!” Een goede manier van reageren is:

Aard, aanleiding en onderwerp nog eens noemen
Benadrukken wat het belang is: Het is belangrijk dat jij….zodat….
De ander opnieuw activeren door te herhalen: Hoe kun jij ervoor zorgen dat….zodat…..
Deze elementen te blijven herhalen en benadrukken zolang de ander bezoekerstypisch blijft reageren. Laat de kracht van herhaling zijn werk doen.

Mike: “Joh, waar maak je je druk over? We kunnen onze tijd wel beter besteden dan aan dit soort wissewasjes!

Manager: Het is echt nodig om nu te praten. Het is belangrijk dat we elkaar in het team met respect behandelen. Het is belangrijk dat jij Pascal weet dat jij hem accepteert en respecteert en helpt om goed te presteren. Hoe kun jij ervoor zorgen dat hij weet dat je hem accepteert en constructief met hem wil samenwerken, zodat jullie samen goede resultaten bereiken en bijdragen aan een positieve sfeer in het team en teamresultaten?

b) Klaagtypische reacties zijn reacties waarin de medewerker wel vindt dat het gesprek en het onderwerp van belang zijn maar hij klaagt en gedraagt zich hulpeloos. Mike zou klaagtypisch reageren wanneer hij bijvoorbeeld zou zeggen: “Ja, ik vind het ook heel vervelend allemaal van Pascal, maar hij functioneert ook zo enorm slecht dat ik echt vond dat de waarheid eens gezegd moest worden. Weet je wel welke fouten hij de laatste weken heeft gemaakt…?” Bij een klaagtypische reactie is het belangrijk geduldig te blijven terwijl u tevens de kracht van de herhaling gebruikt. Een goede manier van reageren is:

Aard, aanleiding en onderwerp nog eens noemen
Begrip tonen voor het perspectief en de perceptie van de ander: Aha…ik begrijp dat jij….. Dit vergt trouwens niet dat u het er mee eens bent!
En tenslotte de ander opnieuw activeren door te herhalen: Gegeven dat….hoe kun jij ervoor zorgen dat….zodat…..

Mike: “Ja, ik vind het ook heel vervelend allemaal van Pascal, maar hij functioneert ook zo enorm slecht dat ik echt vond dat de waarheid eens gezegd moest worden. Weet je wel welke fouten hij de laatste weken heeft gemaakt…?”

Manager: “Aha, ik begrijp dat je vond dat de waarheid eens gezegd moest worden omdat jij fouten ziet van Pascal. Ik kan me voorstellen dat het dan lastig voor je is om respectvol te blijven. Gegeven dat jij vindt dat hij niet goed functioneert, hoe kun jij er toch voor zorgen dat jij Pascal met respect behandelt, zodat jullie samen goede resultaten bereiken en bijdragen aan een positieve sfeer in het team en teamresultaten?”

c) Klanttypische reacties zijn reacties waarin de medewerker het nut van het gesprek en het onderwerp ziet en wil voldoen aan de verwachting. Mike zou klanttypisch reageren wanneer hij bijvoorbeeld zou zeggen “Ja, ik heb hem niet voldoende respectvol behandeld. Dat moet anders. Maar hij werkt zo op mijn zenuwen dat ik niet goed weet hoe ik mezelf moet inhouden. Hoe kan ik leren mezelf beter te beheersen? Heb jij tips?’ Een goede manier van reageren is te gaan coachen. Mike onderkent het probleem, ziet het nut en het belang van wat je van hem verwacht, en vraagt je hulp. Helpen is dan de meest constructieve manier om verder te praten.

Mike: “Ja, ik geef toe dat ik hem niet voldoende respectvol behandeld. Dat moet anders. Maar hij werkt zo op mijn zenuwen dat ik niet goed weet hoe ik mezelf moet inhouden. Hoe kan ik leren mezelf beter te beheersen? Heb jij tips?’

Manager: “Ik ben blij van je te horen dat je inziet dat je Pascal gisteren onvoldoende respectvol hebt behandeld en dat je er iets aan wilt doen. Ik ben graag bereid met je mee te denken over hoe je dat voor elkaar kunt krijgen.

Bij klanttypische reacties werkt het vaak heel goed om de ander te blijven activeren om zelf oplossingen te vinden. Het voert hier te ver om een uitgebreide coachingsaanpak te beschrijven. Tips over hoe u dat aan kunt pakken vindt u onder andere in Doen wat werkt en in veel artikelen over oplossingsgericht coachen die eerder op deze site verschenen.

Sluit het gesprek af met concrete afspraken over de te bereiken resultaten. Lukt dat niet in één gesprek maak dan een afspraak voor een nieuw gesprek om in dat gesprek alsnog te komen tot afspraken.

Schematische samenvattingWij hebben de aanpak van constructief en activerend sturen voor u samengevat in de onderstaande animatie (klik om te starten):

Mogelijkheden en beperkingen van deze aanpak

De hulpmiddelen in dit artikel kunnen u helpen om constructief te sturen in lastige gesprekken. We realiseren ons dat de methode de realiteit vereenvoudigt en dat managen nooit kinderspel zal worden. Het is niet zo dat de aanpak succes garandeert in 100% van de lastige gesprekken die u als manager moet voeren. Geen enkele methode kan iets dergelijke beloven. Veel managers hebben echter al ervaren dat deze aanpak hen helpt om hun sturing helder en constructief te maken en om de verantwoordelijkheid voor de te bereiken resultaten bij de medewerker te houden. Duidelijkheid en vriendelijkheid blijken zeer vaak hand in hand te kunnen gaan.

Literatuur

De Jong, P. & Berg, I.K (2001). De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprekstherapie. Swets en Zeitlinger, Lisse.
Visser, C.F. m.m.v. Schlundt Bodien, G. (2005). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken in organisaties. Kluwer.

De cirkeltechniek bij organisatieverandering

2007-12-06T03:52:00.000-08:00

© 2005, Arnoud Huibers en Coert Visser

Uit de oplossingsgerichte veranderbenadering is een eenvoudige techniek voortgekomen die vaak goed helpt om overleg over organisatieverandering stimulerend te laten verlopen: de cirkeltechniek. Lees in dit artikel hoe deze techniek werkt en wat u er mee kunt bereiken.

Organisatieverandering
Organisaties hebben vrijwel continu te maken met grote en kleine veranderprojecten. Die veranderingen kunnen betrekking hebben op structurele zaken zoals het wijzigen van het primaire proces, het samenvoegen van afdelingen, het invoeren van systemen of het veranderen van de managementstructuur. Ook kunnen veranderingen te maken hebben met aspecten die de cultuur en de samenwerking betreffen, zoals het verbeteren van de klantgerichtheid, het verbeteren van de samenwerking, het vergroten van de productiviteit enzovoorts.

Communiceren over de voortgang
Bij veranderprojecten die een wat langere doorlooptijd hebben is het heel belangrijk om te blijven communiceren over de doelstellingen en over de voortgang van het veranderproces. Onze observatie is dat vergaderingen over organisatieverandering zich nogal eens concentreren op twee onderwerpen: 1) wat gaat er niet goed? en 2) wat moeten we daaraan doen? Wanneer deze twee vragen centraal staan in een overleg valt het resultaat vaak tegen. Deelnemers aan het overleg kunnen ontmoedigd raken van wat er allemaal nog niet goed gaat en overweldigd raken van wat er allemaal nog moet gebeuren.

De cirkeltechniek
Uit de oplossingsgerichte veranderbenadering is een eenvoudige techniek voortgekomen die vaak goed helpt om overleg over organisatieverandering stimulerend te laten verlopen: de cirkeltechniek. Bij deze techniek tekent de vergadervoorzitter (of de procesbegeleider) twee cirkels, een binnencirkel en een buitencirkel op een flip-overvel. In de binnencirkel wordt tijdens het overleg opgeschreven wat er al bereikt is en in de buitencirkel worden de dingen die nog bereikt moeten worden opgeschreven. Ook is het nuttig om de cirkel in twee delen te splitsen waarbij in de linkerhelft verbeteringen en verbeterdoelen worden genoteerd die betrekking hebben op de eigen afdeling en in de rechterhelft die dingen die betrekking hebben op de hele organisatie. (zie figuur 1).

WerkwijzeDe cirkeltechniek is heel flexibel toepasbaar. Hij kan prima gebruikt worden in een-op-een situaties, in kleine groepen en ook in grote groepen. Bij kleine groepen werkt een seriële werkwijze vaak goed. De procesbegeleider kan per persoon een inventarisatie maken van al gerealiseerde verbeteringen en nog te verbeteren aspecten. Bij grotere groepen kan soms beter met een parallelle aanpak gewerkt worden. Aanwezigen kunnen dan allen voorbeelden van verbeteringen en doelen noemen. Ook kan het goed werken om een grote groep in subgroepjes te splitsen en de subgroepjes zelf hun cirkel te laten invullen. Deze kunnen vervolgens plenair worden besproken en desgewenst worden geïntegreerd.

Positieve termen
De cirkeltechniek werkt het beste indien de woorden die in de cirkels komen te staan zo veel mogelijk vervat zijn in termen van concrete positieve resultaten. De procesbegeleider speelt hierin een belangrijke rol. Wanneer mensen in eerste instantie bijvoorbeeld een verbeterdoel in termen van een klacht formuleren (“het management komt nooit eens kijken op de werkvloer”) dan kan het zijn dat door doorvragen van de procesbegeleider de term “betrokkenheid van het management” in de cirkel wordt genoteerd. De klacht wordt op deze manier geherformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets (bijvoorbeeld ‘regelmatig overleg’ in plaats van de afwezigheid van iets (bijvoorbeeld: ‘veel te weinig interesse voor ons werk”.

Een manager van een afdeling vulde samen met zijn afdelingsmedewerkers de cirkel in en kwam tot de volgende weergave van gerealiseerde verbeteringen en verbeterdoelen.

DoelenWanneer de cirkels gevuld zijn concentreert de procesbegeleider zich op de buitencirkel. Allereerst vraagt hij de deelnemers om een prioritering aan te brengen in de genoemde doelen. Vaak werkt het het best om niet meer dan een of twee doelen te stellen. Als de tijd het toelaat kan men vervolgens per doel even stilstaan bij het bepalen van een te volgen aanpak. Desgewenst kan hierbij gebruik gemaakt worden van de techniek van schalen. Op een schaal van 0-10 wordt aangegeven hoe dit punt er nu voor staat en wat een kleine, haalbare stap voorwaarts zou zijn. Het voert te ver om daar in dit artikel verder op in te gaan op de techniek van de schaalvraag maar geïnteresseerden kunnen hier meer lezen.

VoordelenHet toepassen van de cirkeltechniek heeft een aantal voordelen. In de eerste plaats is de techniek heel eenvoudig en doelgericht. De techniek dwingt af dat het gaat om de essentie: het boeken van vooruitgang in de gewenste richting. Bij de inventarisatie van wat al gerealiseerd is valt ons vaak op dat de deelnemers aan het gesprek nogal eens positief verrast zijn over hoeveel er al bereikt is. Dit verschaft vaak trost en vertrouwen. Verder is het heel prettig dat ieder de vergaderruimte verlaat met concrete doelen. Het gebruiken van de cirkeltechniek kan een nuttige impuls in een verandertraject opleveren.

Mocht u zich aangetrokken voelen tot experimenteren met de cirkeltechniek, zijn wij geïnteresseerd in uw ervaringen en staan wij stand-by om uw vragen te beantwoorden.

Vijf tips om verandering vol te houden

2007-12-05T05:40:00.000-08:00

Vaak kan een stagnerend veranderingsproces weer nieuw leven ingeblazen worden door eenvoudige hulpmiddelen. De vijf tips in dit artikel hebben al vaak hun nut bewezen.

Een afdeling was bezig met een cultuurverandering waarbij het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel was. Het veranderproces was gestart en had aanvankelijk geleid tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelde men vast dat de klad erin was gekomen. Verschillende oude problemen traden opnieuw op en er was geen duidelijke sprake meer van vooruitgang.

Bij langdurige veranderingsprocessen in organisaties maken managers zich soms zorgen over de mogelijkheid dat er op enig moment een stagnatie of terugval kan optreden. Na een enthousiast en hoopgevend begin kan na verloop van tijd de klad in het veranderproces komen. De energie verdwijnt, de vooruitgang in de richting van het doel lijkt verdwenen, mensen gaan weer over tot de orde van de dag, oude problemen steken de koop weer op en er ontstaat cynisme. Zorgen over dit soort zaken zijn begrijpelijk omdat verandering nogal eens gepaard gaat met stagnatie en terugvallen. De oplossingsgerichte methode van organisatieverandering biedt enkele praktische tips voor verandermanagers om hiermee om te gaan.

Tip 1: Begin niet over stagnatie als het niet aan de orde isVeel verandermanagers beginnen al van te voren te waarschuwen tegen stagnatie, terugval, cynisme en dergelijke problemen. Maar door dit te doen, vestigen zij de aandacht op iets dat niet noodzakelijkerwijs optreedt. Betrokkenen bij het veranderingsproces kunnen door een dergelijke negatieve voorspelling pessimistisch worden of ontmoedigd raken. Ook kan het zijn dat ze zich tekort gedaan voelen. Maar stagnatie en terugval treden niet altijd op! Oplossingsgerichte veranderaars hanteren het principe:

“Als het niet kapot is, repareer het dan niet” .

Zij proberen problemen van stagnatie en terugval niet van te voren op te lossen maar pas op het moment dat het gebeurt, als het al gebeurt…

Tip 2. Zoek naar redenen voor optimismeSoms vinden mensen het toch belangrijk om van te voren al maatregelen te nemen om stagnatie en terugvallen te voorkomen. Als je dat dan wilt doen is de manier waarop erg belangrijk. Steve De Shazer, de oplossingsgerichte pionier uit de Verenigde Staten, zegt:

“Mensen zijn vaak getraind om te zoeken naar signalen van een terugval. Maar wij trainen mensen om te zoeken naar signalen die erop wijzen dat bij de huidige verandering geen terugval zal gaan optreden.”

Door de aandacht te richten op deze vraag worden de betrokkenen zich beter bewust van de factoren die de verandering aan de gang houden en kunnen zij hier beter grip op krijgen. De vraag van De Shazer is een verbijzondering van de vraag die vaak gesteld wordt bij de oplossingsgerichte aanpak: wat voor redenen voor optimisme zijn er? Dit type vraag werkt vaak bijzonder goed omdat hij leidt tot versterkt optimisme en vertrouwen.

Tip 3: Normaliseer als het gebeurt
Wanneer stagnatie en terugvallen optreden bij organisatieverandering dan helpt het vaak goed om de techniek van het normaliseren toe te passen. Normaliseren komt erop neer dat je de betrokkene(n) duidelijk maakt dat het normaal is wat er gebeurt. Dit helpt voorkomen dat men ontmoedigd raakt en het vertrouwen in het verdere succes verliest. Een manager maakt past de techniek van normaliseren toe door de vergelijking met de AEX te maken:

“Als je het koersverloop van de AEX van een afstandje bekijkt dan zie je een gestaag stijgende lijn. Maar als je van dichtbij kijkt dan zie je dat er veel pieken en dalen zijn, soms klein, soms groot. Zo is het bij organisatieverandering vaak ook. Per saldo gaat het omhoog maar van dag tot dag kunnen er ook tegenslagen plaatsvinden. Dat is normaal. Maar het is heel belangrijk om zicht te houden op de gestaag stijgende lijn die je kunt waarnemen als je het proces van een afstandje bekijkt.”

Tip 4: Sta stil bij wat er is bereikt en hoe dat gelukt isOp momenten dat het tegenzit in een veranderproces is het vaak heel nuttig om aandachtig stil te staan bij wat er allemaal is bereikt, hoe dat gelukt is en tot wat voor voordelen die zaken al hebben geleid. Door hierbij stil te staan realiseren mensen zich dat er meer dingen goed zijn gegaan dan zij dachten en hervinden zij hun zelfvertrouwen, hun optimisme en hun focus. Ook leveren dit soort sessies vaak weer veel inhoudelijke ideeën om de schwung weer in het veranderproces te brengen en weer vooruitgang te gaan boeken.

Tip 5: Pas opnieuw toe wat eerder werkteWanneer er een terugval optreedt, kan men zich vaak vertwijfeld afvragen hoe men verder moet. Maar vaak is het antwoord eenvoudig. Niet zelden is het zo dat een terugval te maken heeft met het feit dat de aandacht wat verslapt was en dat men minder bewust heeft gewerkt aan het toepassen van effectieve technieken. In veel gevallen zien we dat door het eenvoudigweg opnieuw toepassen van wat eerder ook heeft gewerkt, de eerder bereikte resultaten opnieuw kunnen worden bereikt.

Dit doet denken aan de Roos van Jericho.

De Roos van Jericho is een plant die oorspronkelijk uit de woestijn van Mexico komt. Als de plant geen water krijgt, droogt hij helemaal uit en wordt hij grijs en breekbaar. Zo kan hij zeer lange tijd blijven. Maar wanneer hij vervolgens water krijgt, krijgt hij zijn natuurlijke groene kleur terug en leeft hij weer helemaal op. Dit kan keer op keer herhaald worden.

Stagnerende verandering nieuw leven in blazen
Natuurlijk kan een veranderingsproces stagneren en natuurlijk kan het gebeuren dat een oud probleem weer terugkomt. En vaak leidt dit bij betrokkenen tot teleurstelling en pessimisme. Maar heel vaak kan een veranderingsproces weer nieuw leven ingeblazen worden door eenvoudige hulpmiddelen. De vijf tips in dit artikel hebben al vaak hun nut bewezen.

De afdelingsmanager uit de casus aan het begin van dit artikel paste de genoemde tips toe.

De afdelingsmanager belegde een vergadering over dit onderwerp. Hij benadrukte dat het normaal was dat er een terugval optrad en nodige de medewerkers uit om in kaart te brengen wat er allemaal was bereikt sinds de verandering was begonnen. Bij alle punten die genoemd werden vroeg hij bovendien wat de voordelen ervan waren en hoe het gelukt was ze te bereiken. Dit leverde een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op en het was in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toenam. Bovendien ontstond er weer trost en hoop. De manager nodigde de medewerkers vervolgens uit om te formuleren welke concrete resultaten zij de komende periode wilden gaan realiseren wat leidde tot een mooie lijst van afspraken. De energie voor verandering was even minder geweest maar na de sessie was hij zonder meer hersteld.